Рейтинг услуг: На каких услугах можно заработать деньги

Содержание

Портал рейтинговой оценки качества оказания услуг организациями Республики Беларусь

Архивная деятельность

Архитектура и строительство

Воинская обязанность

Государственная регистрация недвижимого имуще…

Государственное управление

Гражданство и миграция

Доходы и налоги

Еда, развлечения, отдых

Жилищно-коммунальное хозяйство

Жилищные правоотношения

Здравоохранение

Комплексное техническое обслуживание и эксплу. ..

Красота

Культура

Образование

Охранная деятельность

Пограничный режим

Полиграфическая и издательская деятельность

Правоохранительные органы

Природопользование

Производство

Регистрация актов гражданского состояния

Сельское хозяйство

Судебная деятельность

Таможенное регулирование

Телекоммуникации и почтовые услуги

Торговля. Бытовое обслуживание населения

Транспорт

Труд, занятость и социальная защита населения

Физическая культура, спорт и туризм

Энергетика

Юридическая помощь

CNews выпустил рейтинг крупнейших поставщиков ИТ-услуг

, Текст: Наталья Рудычева

Выручка 60 крупнейших игроков российского рынка ИТ-услуг по итогам 2019 г. достигла ₽325,2 млрд., около 66% из этой суммы приходится на топ-10 участников рейтинга. Порог входа в рейтинг составил ₽766 млн.

«Услуги» становятся все более популярным бизнесом

Число компаний, для которых ИТ-услуги становятся важной составляющей бизнеса, растет год от года. В этом году данные в рейтинг игроков рынка услуг, созданного в рамках обзора «Рынок ИТ-услуг 2020», подали более 90 компаний. Поэтому число участников рейтинга было решено увеличить с традиционных 45 до 60. Их совокупная выручка по итогам 2019 г. составила ₽325,2 млрд, из которой 66% пришлось на топ-10 участников. Порог входа в рейтинг составил ₽766 млн.

При оценке показателей мирового рынка ИТ-услуг крупные аналитические компании включают в это понятие, в том числе, услуги по разработке ПО и облачные сервисы. CNews Analytics решил ограничить список ИТ-услуг, включив в него консалтинг, внедрение, кастомизацию ПО, техническую поддержку, обучение и аутсорсинг и исключив из него выручку от услуг заказной разработки ПО и облачных сервисов.

Крупнейшие поставщики ИТ-услуг 2020

№ 2019 № 2018
Название
Город Выручка в 2019 г., ₽тыс., с НДС Выручка в 2018 г., ₽тыс., с НДС Рост 2019/2018, % Доля выручки от ИТ-услуг в общем обороте, 2019 г. Ключевые клиенты 2019 г. 
1 2 Ланит Москва 80 922 868 79 550 053 1,7% 46,6% Почта России, Минкомсвязь, Российский союз автостраховщиков, Сбербанк, Алроса, Федеральное казначейство, Банк России, Роснефть, РусГидро, Альфа-Банк, РусАгро, Интер РАО, Ростелеком, ВТБ, РЖД, Газпром, Минфин
2 5 Крок Москва 19 971 155 19 356 134 3,2% 65,1% ММК, Открытие, Росстат, Росфинмониторинг, Т Плюс, ДИТ г. Москва
3 Техносерв Москва 18 032 374 н/д н/д 68,0% н/д
4 6 АйТеко Москва 17 532 616 19 347 011 -9,4% 48,2% н/д
5 11 Инфосистемы Джет Москва 16 179 546 13 045 344 24,0% 52,0% н/д

Эти виды бизнеса быстро растут и имеют собственные рейтинги. Рейтинг разработчиков входит в обзор «Рынок ИТ: итоги-2019», рейтинги крупнейших провайдеров IaaS и SaaS публикуются в обзоре «Облачные сервисы 2020». Поэтому в этом году решено было изменить список услуг, а некоторым участникам рейтинга пришлось скорректировать данные за 2018 г. в соответствии с новыми правилами.

ИТ-услуги против COVID-19

Если цифры рейтинга позволяют сделать вывод о динамике рынка в прошлом году, то комментарии специалистов позволяют сделать выводы о том, как развивался рынок ИТ-услуг в текущем.

Главная тема (разумеется, не только в сегменте ИТ-услуг) — поддержка непрерывности бизнеса в условиях пандемии и перехода на удаленный режим работы. Неудивительно, что наибольшим спросом пользовались услуги по созданию и поддержке удаленных рабочих мест, обеспечению удаленного доступа к корпоративным системам, переводу делопроизводства в компании на электронный документооборот, обеспечение безопасности дистанционной работы и т.д.

Еще один важный сегмент — услуги по обеспечению работы компаний с заказчиками и подрядчиками. Для многих сфер деятельности, особенно ориентированных на розничных клиентов, инструменты дистанционного обслуживания стали единственно возможным способом работать с ними.

Как пандемия изменила подходы к организации рабочего пространства

Интеграция

Значительно вырос спрос на комплексное обслуживание рабочих мест и ИТ-инфраструктуры. Также были востребованы услуги по консалтингу и аудиту, которые пользовались большим спросом в части проектов по оптимизации и сокращению операционных и капитальных затрат.

Компании проявляли интерес к продуктам по киберзащите корпоративных систем от внутренних угроз и утечек. Также вырос спрос на сервисы на основе искусственного интеллекта, например, для телеком-рынка, банковского сектора, сити-менеджмента.

В целом, опрошенные CNews эксперты уверены, что в ближайшие годы рынок ИТ-услуг продолжит умеренный, но устойчивый, рост.

Подробнее о российском рынке ИТ-услуг можно прочитать в обзоре «Рынок ИТ-услуг 2020».



Портал рейтинговой оценки качества оказания услуг организациями Республики Беларусь

Архивная деятельность

Архитектура и строительство

Воинская обязанность

Государственная регистрация недвижимого имуще. ..

Государственное управление

Гражданство и миграция

Доходы и налоги

Еда, развлечения, отдых

Жилищно-коммунальное хозяйство

Жилищные правоотношения

Здравоохранение

Комплексное техническое обслуживание и эксплу. ..

Красота

Культура

Образование

Охранная деятельность

Пограничный режим

Полиграфическая и издательская деятельность

Правоохранительные органы

Природопользование

Производство

Регистрация актов гражданского состояния

Сельское хозяйство

Судебная деятельность

Таможенное регулирование

Телекоммуникации и почтовые услуги

Торговля. Бытовое обслуживание населения

Транспорт

Труд, занятость и социальная защита населения

Физическая культура, спорт и туризм

Энергетика

Юридическая помощь

Рейтинг субъектов РФ по результатам мониторинга качества предоставления государственных и муниципальных услуг в электронной форме за 2017 год

01Москва89,92%
02Московская область89,34%
03Тульская область86,73%
04Санкт-Петербург81,50%
05Сахалинская область74,98%
06Белгородская область72,03%
07Смоленская область67,08%
08Ямало-Ненецкий автономный округ65,74%
09Ульяновская область60,90%
10Республика Башкортостан59,14%
11Ярославская область59,10%
12Челябинская область55,97%
13Тамбовская область55,77%
14Тюменская область55,01%
15Липецкая область52,94%
16Ханты-Мансийский автономный округ – Югра52,61%
17Курганская область51,42%
18Ленинградская область51,35%
19Нижегородская область51,14%
20Воронежская область51,11%
21Саратовская область50,26%
22Республика Татарстан49,38%
23Камчатский край49,35%
24Алтайский край48,49%
25Архангельская область46,34%
26Республика Алтай46,33%
27Мурманская область46,07%
28Калужская область45,95%
29Томская область45,39%
30Самарская область44,03%
31Хабаровский край43,98%
32Вологодская область43,69%
33Новосибирская область41,76%
34Свердловская область41,38%
35Приморский край41,34%
36Удмуртская республика40,87%
37Пермский край40,40%
38Рязанская область39,82%
39Республика Тыва39,63%
40Республика Коми39,57%
41Чувашская Республика38,88%
42Республика Бурятия37,97%
43Владимирская область37,88%
44Новгородская область37,79%
45Омская область37,53%
46Ненецкий автономный округ37,18%
47Красноярский край36,60%
48Кировская область35,37%
49Забайкальский край35,14%
50Костромская область34,96%
51Курская область34,51%
52Ростовская область33,91%
53Республика Мордовия33,44%
54Кемеровская область32,28%
55Севастополь31,74%
56Ставропольский край31,61%
57Оренбургская область30,99%
58Республика Карелия30,64%
59Амурская область30,38%
60Орловская область29,78%
61Республика Хакасия28,20%
62Республика Адыгея28,11%
63Астраханская область27,16%
64Республика Северная Осетия-Алания26,49%
65Волгоградская область24,64%
66Краснодарский край24,17%
67Чукотский автономный округ23,58%
68Республика Марий Эл23,12%
69Еврейская автономная область22,41%
70Кабардино-Балкарская Республика22,31%
71Республика Калмыкия22,12%
72Ивановская область21,93%
73Магаданская область21,88%
74Пензенская область21,23%
75Иркутская область20,71%
76Калининградская область18,15%
77Республика Саха (Якутия)17,41%
78Брянская область16,63%
79Республика Ингушетия12,03%
80Чеченская Республика11,66%
81Карачаево-Черкесская Республика11,44%
82Республика Крым8,27%
83Республика Дагестан7,30%
84Псковская область1,92%
85Тверская область1,65%

Описание рейтинга надежности и качества услуг управляющих компаний

Рейтинг надежности и качества услуг управляющих компаний  — один из видов рейтингов, присваиваемых Агентством, является некредитным (специализированным) и представляет собой субъективное мнение Агентства об операционных и финансовых возможностях компании в области управления инвестициями, а также качестве предоставляемых компанией услуг, исходя из таких ключевых характеристик, как: история развития компании, качество менеджмента (управления), квалификация персонала, рыночные позиции, стратегия развития, управление рисками, качество управления инвестициями и ресурсы, поддерживающие данные функции.

При определении уровня рейтинга Агентство делает больший акцент на анализе качественных факторов, тенденциях деятельности и стабильности компании, а не на ее отдельных финансовых показателях и/или коэффициентах. 

Шкала, используемая для выражения данного мнения Агентства, не является взаимозаменяемой, сопоставимой или эквивалентной со шкалами, используемыми для других видов некредитных (специализированных) рейтингов.

РЕЙТИНГ НАДЕЖНОСТИ И КАЧЕСТВА УСЛУГ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ КРЕДИТНЫМ РЕЙТИНГОМ, не связан с оценкой способности рейтингуемого лица исполнять принятые на себя финансовые обязательства и не отражает мнение Агентства о кредитоспособности или финансовой надежности, или финансовой устойчивости управляющей компании.

 

ОГРАНИЧЕНИЯ РЕЙТИНГА НАДЕЖНОСТИ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ:

  • Рейтинг не дает прогноза о вероятности возникновения финансовых трудностей у управляющей компании в течение какого-либо периода времени;
  • Рейтинг не представляет собой мнения о ликвидности и/или качестве портфеля ценных бумаг управляющей компании;
  • Рейтинг не представляет собой никакого иного мнения о каком-либо качестве управляющей компании относительно ее финансовых показателей, кроме как мнения о возможностях рейтингуемого лица по управлению переданными ему активами и качестве предоставляемых услуг.

Агентство вправе изменить или отозвать рейтинг надежности и качества услуг управляющей компании в любой момент времени на основании информации, полученной, по мнению Агентства, из надежных источников, и/или информации, полученной от рейтингуемого лица в рамках регулярного мониторинга, либо в связи с непредставлением информации управляющей компанией.

Рейтинг компаний на рынке юридических услуг ПРАВО-300

Поиск по «»

121170, г. Москва, ул. Неверовского, д. 10, стр. 3, БЦ «CrossWall»

группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Управление частным капиталом 23место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 47место По выручке

  Рекомендованные юристы

123557, г. Москва, Большой Тишинский переулок, д. 38

группа Банкротство (включая споры) 22место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 30место По количеству юристов 39место По выручке

  Рекомендованные юристы

г. Москва, Грохольский переулок, д. 28

группа Интеллектуальная собственность (включая споры) 21место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 45место По выручке

  Рекомендованные юристы

125040, Москва, офисный центр РГР, ул. Скаковая 17, стр.2

группа Семейное и наследственное право группа Уголовное право группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) 20место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 49место По выручке

  Рекомендованные юристы

группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) 19место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 46место По выручке

группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Управление частным капиталом группа Семейное и наследственное право группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Трудовое и миграционное право (включая споры) 18место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 40место По выручке

  Рекомендованные юристы

группа Уголовное право 17место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 32место По выручке

группа Фармацевтика и здравоохранение группа Интеллектуальная собственность (включая споры) группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) 16место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 27место По выручке

  Рекомендованные юристы

123610, г. Москва, Центр Международной Торговли, Краснопреснеская набережная, дом 12

группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Уголовное право 15место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 31место По выручке

127055, г. Москва, ул. Новослободская, 23, Бизнес-центр «Мейерхольд», 4 этаж

группа Уголовное право 14место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 48место По выручке

  Рекомендованные юристы

13место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 43место По выручке

группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции 12место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 35место По выручке

  Рекомендованные юристы

группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции 11место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 44место По выручке

группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство 10место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 50место По выручке

группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Налоговое консультирование и споры (Налоговые споры) 9место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 23место По выручке

  Рекомендованные юристы

группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Управление частным капиталом группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции 8место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 29место По выручке

7место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 28место По выручке

группа Интеллектуальная собственность (включая споры) 6место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 17место По выручке

  Рекомендованные юристы

группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Уголовное право 5место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 26место По выручке

  Рекомендованные юристы

группа Комплаенс группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Финансовое/Банковское право группа Антимонопольное право (включая споры) группа Корпоративное право/Слияния и поглощения группа Международные судебные разбирательства группа Международный арбитраж группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Интеллектуальная собственность (включая споры) 4место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 19место По выручке

  Рекомендованные юристы

Москва стала лидером рейтинга Минэкономразвития по качеству электронных услуг в 2020 году — Общество

МОСКВА, 14 января. /ТАСС/. Москва обошла все остальные субъекты России и стала лидером рейтинга Минэкономразвития (МЭР) по качеству предоставления электронных услуг по итогам 2020 года. Об этом сообщается на официальном сайте мэра столицы.

По словам заместителя мэра Москвы Натальи Сергуниной, столица сохранила лидерство в рейтинге Минэкономразвития по качеству предоставления государственных и муниципальных услуг в электронной форме по итогам прошлого года.  Она добавила, что Москва набрала 87,81 балла и заняла первое место среди субъектов РФ.

Сергунина сообщила, что жители города привыкли получать многие услуги онлайн, потому что это удобно и быстро, развитие цифровой среды является требованием времени и важным показателем городского комфорта. Также, по ее словам, в Москве постоянно совершенствуют экосистему, дополняют ее новыми функциями и возможностями. Например, осенью запустили благотворительный сервис, а в конце 2020 года — сервис для поиска пропавших домашних животных.

Эксперты МЭР при составлении рейтинга оценивали параметры, которые влияют на качество и удобство предоставления электронных услуг. Это, например, возможность ознакомиться с информацией о порядке получения услуг, удобство подачи заявления, информирование о статусе рассмотрения заявления в личном кабинете заявителя и так далее.

Москва — один из мировых лидеров в сфере цифровизации и оказания электронных услуг. Это результат системной работы правительства города. Всего с момента запуска электронных услуг и сервисов москвичи воспользовались ими более 1,8 млрд раз. В среднем ежемесячно портал mos.ru посещают более 20 млн человек, а личные кабинеты на нем зарегистрировали более 13 млн человек.

Москвичам доступно более 370 электронных услуг и сервисов. Жители столицы могут записываться на онлайн-консультации в Департамент городского имущества или на прием к врачу, просматривать оценки ребенка в школе, записывать питомцев к ветеринару, получить доступ к своей электронной медицинской карте, получать парковочные разрешения, оплачивать коммунальные услуги и другие начисления, пополнять баланс карты «Тройка» и многое другое.

Рейтинговая служба

ОПРЕДЕЛЕНИЕ Рейтинговой службы

Рейтинги варьируются от AAA или Aaa (наивысший) до C или D, что означает, что компания уже объявила дефолт.

Служба понижающих рейтингов

Хотя инвестиции с фиксированным доходом и облигации могут внести определенную диверсификацию в портфель обыкновенных акций, эти механизмы могут быть сложными, с различными профилями риска. Стандартизированная методология рейтингов, которая сравнивает и противопоставляет характеристики риска их инвестиций с другими предложениями того же типа, может иметь большое значение в принятии осмотрительных решений.

При определении рейтингов облигаций учитывается множество факторов, таких как:

Экономическая чувствительность : уровни чувствительности финансового положения компании по отношению к меняющейся экономике — независимо от того, укрепляется она или ослабевает.

Коэффициент покрытия процентов : независимо от того, могут ли компания, правительство или муниципалитет постоянно покрывать процентные платежи по своим предложениям облигаций с учетом различных результатов стресс-тестов. Коэффициенты покрытия процентов, возможно, являются наиболее важными показателями, поскольку они точно сигнализируют о том, насколько рискованна облигация, если доход компании или правительства снижается или полностью иссякает.

Возмещаемость : мера, показывающая, насколько легко компания, правительство или другая организация, выпускающая облигации, сможет покрыть любую непогашенную задолженность — исключительно за счет дополнительных денежных средств, имеющихся у нее за рубежом, в случае дефолта компании.

Старшинство : Поскольку некоторым держателям облигаций платят раньше, чем другим, если у организации-эмитента заканчиваются денежные средства, старшинство измеряет вероятность дефолта данной облигации в зависимости от ее рейтинга в иерархии.

Обозначения S&P Global Ratings и что они конкретно обозначают:

AAA : максимально возможный рейтинг, свидетельствующий об исключительно высокой вероятности выполнения эмитентом своих финансовых обязательств.

AA : Умеренно более низкий рейтинг, чем «AAA», этот рейтинг сигнализирует о том, что вероятность выполнения эмитентом своих финансовых обязательств по-прежнему очень высока.

A: Обязательство с рейтингом «А» указывает на то, что эмитент в некоторой степени подвержен неблагоприятным последствиям изменений обстоятельств и экономических условий, чем обязательства других категорий с более высоким рейтингом.

BBB : Обязательство с рейтингом «BBB» демонстрирует адекватные меры защиты, но неблагоприятные экономические условия с большей вероятностью ослабят способность должника выполнять свои финансовые обязательства, чем выпуски с более высоким рейтингом.

BB, B, CCC, CC и C: Эти рейтинги указывают на то, что облигация обладает значительными спекулятивными характеристиками, где «BB» указывает на наименьшую спекулятивность, а «C» — на наибольшую.

D : Долговые обязательства с буквой «D» являются неисполненными или нарушают вмененное обещание. Это обозначение используется, когда платежи по обязательству не производятся в установленный срок.

Служба оценки рейтинга | S&P Global Ratings

Служба оценки рейтингов S&P Global Ratings (RES) — это аналитический инструмент для рейтингуемых или нерейтинговых компаний, которые рассматривают стратегические или финансовые инициативы, которые могут повлиять на их кредитоспособность. По запросу организации, имеющей рейтинг или не имеющей рейтинга, мы предоставим отзыв о потенциальных индикативных рейтингах гипотетических сценариев, представленных организацией. RES обычно используется для оценки влияния реструктуризации, слияний и поглощений, продажи активов или существенных изменений в структуре долга или капитала.

RES не является кредитным рейтингом, не является консультационной или консультативной услугой.


Оцените влияние предлагаемых вами инициатив на вашу кредитоспособность
При изучении стратегических вариантов вы можете заранее оценить, как предлагаемые вами инициативы могут повлиять на вашу кредитоспособность. Решение о реализации крупной программы капиталовложений, управлении долговой емкостью, изменении операционной структуры или изменении сочетания типов выпущенных ценных бумаг потенциально может иметь значительные кредитные последствия.Вот где мы можем помочь.
Получите полезную обратную связь и получите ценную информацию, прежде чем действовать
Наша служба оценки рейтингов дает вам конфиденциальную оценку потенциального кредитного воздействия ваших предложенных стратегических инициатив до их реализации, чтобы определить запланированные инициативы, которые потенциально могут привести к кредитным результатам, которые вы бы сочли более или менее благоприятными. Это может быть особенно ценным преимуществом, если вы рассматриваете только один план или несколько альтернатив.
Инструмент для вашей организации
Служба оценки рейтингов использовалась для оценки потенциальных последствий для рейтингов таких важных инициатив, как:
  • Слияния и поглощения
  • Продажа активов или видов деятельности
  • Рассматриваются альтернативы плану капитального ремонта и / или дополнительный долг
  • Реструктуризация структуры финансирования и ликвидности
  • Рекапитализации (включая приоритетный и субординированный долг)
  • Создание новых холдинговых и дочерних структур
  • Операции по снижению рисков и облегчению капиталовложений (секьюритизация, гибриды, деривативы и перестрахование)
  • Новые методы финансирования, такие как программа коммерческих бумаг
  • Готовые альтернативы банкротства или альтернативы до возникновения банкротства

Анализ на основе вашего сценария

Предоставьте нам гипотетические сценарии, которые вы рассматриваете, и мы своевременно предоставим вам обратную связь от Рейтингового комитета по оценке на основе каждого из представленных вами сценариев. Пожалуйста, обратите внимание, что процесс и результат службы оценки рейтинга остаются конфиденциальными.

Какую шкалу оценок лучше всего использовать при опросе по работе с клиентами?

Некоторые вещи известны своими резко разделенными мнениями — Мармит, мужчины в розовых рубашках «Титаник» Джеймса Кэмерона и Канье Уэст, например.

Одна вещь, которую большинство людей не включило бы в этот список? Рейтинговые шкалы на заказчике опросы. Но оказывается, что У людей есть довольно сильные чувства по поводу этого

.

Но правда?

Неважно, какую шкалу вы используете.(Мы вернемся к этому «многому» в минутку…)

Выслушайте нас. Мы не говорим, что «в любом опросе никогда не имеет значения, что масштаб, который вы используете ». Потому что иногда это жизненно важно. Просто это не так имеет значение для формы удовлетворенности клиентов .

Почему? Все сводится к золотому правилу: смотреть на вещи с точки зрения клиента .

Выбранная вами шкала не повышает удовлетворенность клиентов , поэтому давайте разрешение себе не зацикливаться на этом.Вместо этого потратьте свое время на вещи, которые будут двигать иглой, например, спросить у в нужное время, в правильный путь, и прислушиваясь к тому, что говорят люди.

Заманчиво думать, что одна шкала может дать вам лучшие результаты, но есть три причины, по которым опросы об удовлетворенности не работают так:

1. Повышение удовлетворенности клиентов отличается от исследования рынка.

В исследовании рынка значение имеет вес . Для того, чтобы сделать выводы Для безопасности исследования вопросы должны быть тщательно структурированы, чтобы избежать искажение ответов.

Но если прямо сейчас кто-то из ваших клиентов злится на вас, то никакие маркетинг или статистика заставят их порекомендовать вас или сделать повторный заказ у ты.

Неважно, если они «Недовольны», «Большое грустное лицо», двое из пяти. звезд или 3/10 по шкале NPS. Если вы хотите, чтобы они и дальше оставались вашим клиентом, (и если вы хотите развивать свой бизнес за счет их рефералов), вам нужно исправить проблема.

Маркетинговые исследования имеют свое место в вашем бизнесе, но это не так.

Когда вы работаете с результатами проекта исследования рынка, вам необходимо уверенность в том, что размер вашей выборки был правильным и вопросы не были предвзятыми, чтобы вы были уверены в решениях, которые принимаете на основе исследования. Масштаб для там ваши вопросы могут иметь значение.

При сборе отзывов клиентов необходимо знать, счастливы, а если нет, вам нужно сделать их счастливыми. Не беспокойтесь о шкала.

2. Покупателя не волнует, какие весы вы используете.

Что хочет ваш клиент по шкале удовлетворенности?

Они хотят, чтобы они могли быстро ответить и продолжить свою жизнь.

Итак, мы признаем это — выбор шкалы имеет небольшое значение. Не путайте свой клиенты с чем-то вроде:

Q : Вы бы порекомендовали нас другу?

A Верно / Неверно / Очень хорошо / Все равно

Но пока вы выбираете то, что действительно имеет смысл, и они могут ответить не думая слишком много, ты в порядке.

3. Оценка удовлетворенности клиентов в любом случае не имеет значения

В самом деле ?!

В значительной степени, да.

Если человек поставил вам 2/10 или «0 звезд», он говорит вам, что вы нужно решить проблему. Но оценка — это всего лишь сокращение их фактических отзывов. — и вам важна сама обратная связь.

Подумайте об этом — если клиент оставил вам очень критический отзыв, но получил оценку у вас 7/10 (такое бывает!), вы просто проигнорируете их отзывы, потому что счет в порядке? Надеюсь, что нет.

Итак, оценки отдельных клиентов не имеют большого значения.

Но как только вы начнете составлять отчеты и анализировать оценки, это имеет значение. даже меньше.

Это ничего не меняет, если вы говорите людям, что у вас NPS +40, что 70% от ваши клиенты довольны или что у вас есть 5-звездочный рейтинг, это то, что вы делать с теми оценками, которые имеют значение.

Если ваш NPS равен +40, но в прошлом квартале он был +60, у вас могут быть проблемы. Но если она выросла с -20, у вас все отлично.

Если вы просто смотрите на цифры, а не постоянно работаете над улучшите цифры, вам будет трудно двигаться вперед. Итак … просто выберите любой масштабировать и придерживаться .

А если вы выбираете шкалу специально потому, что ее используют ваши конкуренты? Что ж, бенчмаркинг — тоже плохая идея.

Не уверены?

Перестаньте думать, зачем вы собираете отзывы.

Надеюсь, это одна из этих причин или что-то подобное, потому что все они иметь конкретные бизнес-преимущества:

  • Принять немедленные меры для повышения удовлетворенности клиентов.
  • Чтобы клиент не бросил вас.
  • Чтобы убедиться, что нет причин, препятствующих покупателю покупать дополнительные услуги или рекомендовать вас другим.
  • Чтобы узнать, что важно для клиентов.
  • Для поиска и устранения проблем в ваших бизнес-процессах.
  • Чтобы убедиться, что все в вашей команде работают в соответствии со стандартами ваших клиентов ожидать.
  • Чтобы открыть возможности для продаж, снижения затрат или улучшения в опыт работы с клиентами.
  • Чтобы мотивировать всех, подтверждая, что вы на правильном пути.

В любом из этих случаев, как изменение шкалы поможет вам добиться этого? выгода?

Вам просто нужна шкала, любая шкала с «хорошим концом» и «плохим концом». И если клиент говорит вам, что он находится в «плохом конце», и вам нужно действовать.

Хорошо, но теперь серьезно, какую шкалу мне использовать?

В CustomerSure мы стремимся к простоте, поэтому рекомендуем шкала от 0 до 10.

  • Это легко понять;
  • Это довольно распространенное явление, поэтому люди с ним знакомы;
  • Совместимость с Net Promoter Score®, если это то, что ты хочешь сделать
  • Легко преобразовать в пятизвездочный рейтинг, если это то, что вы хотите.

Но на самом деле все, что обычно используется и легко понять, — это нормально.

А какие шкалы ни в коем случае нельзя использовать?

Мы рады, что вы спросили.

Старая шкала «либо да, либо нет».Либо «Доволен / Не доволен», либо «Смайлик. лицо / грустное лицо ». При этом есть две проблемы:

Во-первых, доводит до крайности, даже если чувства не крайние. Это раздражает. В лучшем случае клиенты, заполняющие это, будут принять один из двух полученных ответов и немного обидеться на вас за то, что вы их выберите. В худшем случае люди бросают вашу форму, и вы пропускаете на ценные отзывы.

Какие-нибудь заключительные советы?

Совершенно верно.Как только вы выбрали шкалу, придерживайтесь ее . Не облагайте налогом свои мозг клиентов, заставляя их вычислять разные масштабы для разных вопросов. Терпение людей при заполнении форм близко к терпению двухлетний ребенок, полный газированных напитков.

И, наконец, помните, что не каждый вопрос в форме обратной связи должен иметь шкала. Всегда задавайте хотя бы один вопрос, который позволяет открывать комментарии. Мы получил целое руководство по дизайну форм обратной связи, но если вы торопитесь, главное, чтобы не вводить текст вопрос, у вас нет возможности узнать, почему покупатель поставил вам свои оценки, и поэтому нет способа исправить какие-либо проблемы, которые вы найдете.

Как сделать рейтинг по уровню обслуживания клиентов | Малый бизнес

Хорошее обслуживание клиентов — жизненно важная часть любого бизнеса. Клиенты, которые чувствуют себя уважаемыми и желанными, могут возвращаться снова и снова и устанавливать долгосрочные отношения. Клиенты, которые хотят помочь компаниям преуспеть на рынке, должны предоставлять отзывы своим сотрудникам и владельцам. Тщательно продумайте все аспекты полученной вами услуги, чтобы дать вдумчивую и точную оценку.

Решите, чего вы ожидаете от рассматриваемой услуги. Детально определите параметры задействованных задач. Если вы оцениваете службу в ресторане, подумайте, что должен делать сервер. Официант должен выполнять такие обязанности, как правильное выполнение порядка, наполнение стаканов с водой, разнос вин, более подробное описание продуктов, которые есть в меню, и обеспечение точного чека на столе. Кассир должен правильно обзвонить товары для покупки, взять все представленные карты, объявить о любых доступных специальных предложениях и предоставить покупателю квитанцию.

Установите рейтинговую систему. Систему рейтингов также называют рубрикой. Рубрика должна быть подробной и последовательной. Каждая точка должна иметь четко определенные параметры. Например, официант, получивший пять баллов по шкале от одного до пяти, где пять — это наивысшая возможная оценка, должен приносить воду в течение определенного периода времени, выполнять все заказы правильно, придерживаться определенного времени между курсами и быть вежливым и почтительно во время обеда. Игрок, получивший более низкую оценку по этой шкале, может не принести воду, если его не подтолкнуть.Они могут не помнить, что посетитель предпочитает стейк средней прожарки, а не средней прожарки, или что к основному блюду прилагается гарнир и десерт. Кассир может не вернуть правильную сдачу или неправильно назвать цены на товары. Система оценок должна быть последовательной и иметь рейтинги, соответствующие оцениваемой задаче.

Сдайте все рейтинги быстро. Любые оценки должны быть представлены в течение короткого периода времени после оценки события. В идеале рейтинг должен быть сделан очень скоро после рассматриваемой услуги.Люди могут забыть подробности услуги, если после этого будут ждать слишком долго. Подумайте о том, чтобы взять с собой блокнот и ручку или даже небольшой портативный компьютер, чтобы делать заметки об услуге. Это поможет вам точно запомнить все детали услуги. Часы также полезны для определения времени событий. Если вы пытаетесь оценить, сколько времени потребовалось для подачи основного блюда, часы с секундной стрелкой или устройство хронометража на компьютере могут убедиться, что ваши оценки точны.

Будьте беспристрастны.Хорошая оценка будет придерживаться фактов и только фактов. Имя сотрудника по возможности не называть. Такие детали, как цвет кожи, этническая принадлежность или пол, не должны входить в какую-либо оценку. Акцент должен оставаться исключительно на предоставляемых услугах.

Перестаньте радовать своих клиентов

Вкратце об идее

Принято считать, что для повышения лояльности компании должны «радовать» клиентов, превосходя ожидания в отношении услуг. Однако крупномасштабное исследование взаимодействия контакт-центра и самообслуживания показывает, что то, что клиенты действительно хотят (но редко получают), является лишь удовлетворительным решением их проблемы с обслуживанием.

Представителям следует сосредоточиться на сокращении усилий, которые должны прилагать клиенты. Это увеличивает вероятность того, что они вернутся в компанию, увеличат сумму, которую они там тратят, и будут говорить о ней положительно (а не отрицательно) — другими словами, они станут более лояльными.

Чтобы оправдать ожидания клиентов, представители должны предвидеть и избегать необходимости повторных звонков, учитывать эмоциональную сторону взаимодействия, сводить к минимуму необходимость для клиентов переключать каналы обслуживания, выслушивать недовольных клиентов и учиться у них, а также сосредоточиться на проблеме. решение, а не скорость.

Идея о том, что компании должны «радовать» своих клиентов, настолько укоренилась, что менеджеры редко ее изучают. Но спросите себя: как часто кто-то покровительствует компании именно из-за ее превосходного обслуживания? Вы, вероятно, можете вспомнить несколько примеров, например, путешественника, который считает обязательным вернуться в отель с особенно внимательным персоналом. Но, наверное, многих не придумаешь.

Теперь спросите себя: как часто потребители теряют компании из-за плохого обслуживания? Все время.Они мстят авиакомпаниям, которые теряют свои сумки, провайдерам кабельного телевидения, чьи техники заставляют их ждать, сотовым компаниям, представители которых постоянно удерживают их, и химчисткам, которые не понимают, что означает «срочный заказ».

Стремление потребителей наказывать за плохое обслуживание — по крайней мере, охотнее, чем вознаграждать за хорошее обслуживание — резко проявляется как при взаимодействии по телефону, так и при самообслуживании, которые являются крупнейшими каналами обслуживания клиентов в большинстве компаний. Наше исследование показывает, что в таких условиях лояльность в большей степени зависит от того, насколько хорошо компании выполняют свои основные, даже простые обещания, чем от того, насколько впечатляющим может быть качество обслуживания.Тем не менее, большинство компаний не осознают этого и дорого платят потерянными инвестициями и потерянными клиентами.

Чтобы изучить связь между обслуживанием клиентов и лояльностью, Совет по работе с клиентами, подразделение корпоративного исполнительного совета, провел исследование более 75 000 человек, которые общались по телефону с представителями контакт-центра или через каналы самообслуживания, такие как как Интернет, голосовые подсказки, чат и электронная почта. Мы также провели сотни структурированных интервью с руководителями службы поддержки клиентов и их функциональными коллегами в крупных компаниях по всему миру.(Более подробную информацию см. На боковой панели «Об исследовании».) В нашем исследовании были рассмотрены три вопроса:

  • Насколько важно обслуживание клиентов для лояльности?
  • Какие виды обслуживания клиентов повышают лояльность, а какие нет?
  • Могут ли компании повысить лояльность, не увеличивая эксплуатационные расходы на обслуживание клиентов?

Были сделаны два важных вывода, которые должны повлиять на стратегию обслуживания клиентов каждой компании. Во-первых, восхищение клиентов не способствует укреплению лояльности; сокращение их усилий — работы, которую они должны выполнить, чтобы решить свою проблему, — делает.Во-вторых, сознательное использование этой информации может помочь улучшить обслуживание клиентов, снизить затраты на обслуживание и уменьшить отток клиентов.

Слишком стараясь

Согласно общепринятому мнению, клиенты более лояльны к фирмам, которые делают все возможное. Но наши исследования показывают, что превышение их ожиданий во время взаимодействия с услугами (например, путем предложения возмещения, бесплатного продукта или бесплатной услуги, такой как ускоренная доставка), делает клиентов лишь незначительно более лояльными, чем простое удовлетворение их потребностей.

Это тревожное открытие для руководителей, которые набили зубы в отделе обслуживания. В каком контакт-центре нет стены, заваленной письмами и электронными письмами от клиентов, хвалящих дополнительную работу, которую представители службы выполняли от их имени? Действительно, 89 из 100 опрошенных нами руководителей службы поддержки заявили, что их основная стратегия — превзойти ожидания. Но, несмотря на эти титанические и дорогостоящие усилия, 84% клиентов сказали нам, что их ожидания не оправдались во время их последнего взаимодействия.

Одна из причин стремления превзойти ожидания заключается в том, что 80% организаций по обслуживанию клиентов используют показатели удовлетворенности клиентов (CSAT) в качестве основного показателя для оценки впечатлений клиентов. И менеджеры часто предполагают, что чем больше довольных клиентов, тем более лояльными они будут. Но, как и другие до нас (особенно Фред Райхельд), мы находим слабую связь между удовлетворением и лояльностью. Двадцать процентов «довольных» клиентов в нашем исследовании заявили, что намеревались покинуть указанную компанию; 28% «недовольных» клиентов намеревались остаться.

Изображение становится еще мрачнее. Хотя обслуживание клиентов мало что может сделать для повышения лояльности, оно может (и обычно делает) многое, чтобы подорвать ее. Клиенты в четыре раза чаще оставляют нелояльное взаимодействие с сервисом, чем лояльное.

Еще один способ подумать об источниках лояльности клиентов — представить два пирога: один содержит вещи, стимулирующие лояльность, а другой — вещи, вызывающие нелояльность. Пирог лояльности в основном состоит из таких частей, как качество продукта и бренд; кусочек для обслуживания совсем небольшой.Но большая часть пирога нелояльности приходится на службу. Мы покупаем у компании, потому что она поставляет качественные продукты, имеет большую ценность или является привлекательным брендом. Мы оставляем один, чаще всего, потому что он не обеспечивает обслуживание клиентов.

Сделайте это легко

Давайте вернемся к ключевому выводу нашего исследования: когда дело доходит до обслуживания, компании создают лояльных клиентов, прежде всего, помогая им быстро и легко решать их проблемы. Вооружившись этим пониманием, мы можем кардинально изменить акцент на взаимодействии с клиентами.Формулировка задачи обслуживания с точки зрения облегчения ее работы для клиента может быть очень полезной и даже освобождающей, особенно для компаний, которые изо всех сил пытались доставить удовольствие. Сказать непосредственным представителям о необходимости превзойти ожидания клиентов, может привести к путанице, потере времени и усилий и дорогостоящим розыгрышам. Сказать им «упростить» дает им прочную основу для действий.

Если говорить представителям, что нужно превосходить ожидания клиентов, это может привести к путанице, потере времени и усилий и дорогостоящим розыгрышам.

Что именно означает «облегчить»? Просто: устраните препятствия. Мы выявили несколько повторяющихся жалоб на взаимодействие со службами, в том числе три, которые касаются именно усилий клиентов. Клиенты возмущены необходимостью неоднократно обращаться в компанию (или быть переведенными) для решения проблемы, повторять информацию и переключаться с одного канала обслуживания на другой (например, необходимость звонить после безуспешной попытки решить проблему через Веб-сайт).Более половины опрошенных нами клиентов сообщили, что сталкивались с подобными трудностями. Компании могут уменьшить эти типы усилий и измерить эффект с помощью новой метрики, «Оценка усилий клиентов» (CES), которая присваивает рейтинги от 1 до 5, где 5 означает очень большие усилия. (Подробности см. На боковой панели «Представление оценки усилий клиентов».)

В ходе нашего исследования мы увидели много компаний, которые успешно внедрили подходы к обслуживанию, требующие минимальных усилий со стороны клиентов. Ниже приведены пять тактик, которые они использовали, — тактики, которые должна принять каждая компания.

1. Не решайте только текущую проблему — избегайте следующей.

Самая большая причина чрезмерных усилий клиентов — это необходимость перезвонить. Многие компании считают, что у них хорошие результаты в этом отношении, потому что у них высокие показатели разрешения первого контакта (FCR). (См. Врезку «Что следует измерять?»). Однако 22% повторных вызовов связаны с проблемами, вызванными исходным вызовом, даже если эта проблема была адекватно решена с первого раза.Хотя компании имеют все возможности предвидеть и «решать» эти проблемы, они редко делают это, как правило, потому, что они слишком сосредоточены на управлении временем звонков. Им необходимо понимать, что клиенты оценивают усилия, которые они затрачивают, не только с точки зрения обработки отдельного звонка, но и с точки зрения того, как компания управляет развивающимися сервисными событиями, такими как получение ипотеки или создание кабельной службы, которые обычно требуют нескольких звонки.

Bell Canada решила эту задачу, проанализировав данные о взаимодействии с клиентами, чтобы понять взаимосвязь между различными проблемами клиентов.Используя то, что он узнал о «кластерах событий», Bell начал обучать своих представителей не только решению основной проблемы клиента, но и предвидению и устранению распространенных последующих проблем. Например, большой процент клиентов, заказавших определенную функцию, перезвонил, чтобы получить инструкции по ее использованию. Перед тем как положить трубку, представители сервисной службы компании дают клиентам краткое руководство по ключевым аспектам этой функции. Такой вид прямого разрешения позволил Bell сократить количество звонков на событие на 16%, а отток клиентов — на 6%.Для сложных неполадок, решение которых потребует слишком много времени при первом обращении, компания отправляет дополнительные электронные письма, например, с объяснением, как интерпретировать первый счет. Bell Canada в настоящее время внедряет этот подход прогнозирования проблем в систему маршрутизации вызовов для клиентов.

Fidelity использует аналогичную концепцию на своем веб-сайте самообслуживания, предлагая «предлагаемые следующие шаги» клиентам, выполняющим определенные транзакции. Часто клиенты, которые меняют свой адрес онлайн, позже звонят, чтобы заказать новые чеки или узнать о страховке домовладельцев или арендаторов; поэтому Fidelity направляет их по этим темам до того, как они покинут сайт.Двадцать пять процентов всех транзакций самообслуживания на веб-сайте Fidelity теперь генерируются аналогичными подсказками «следующая проблема», а количество звонков на семью снизилось на 5% с момента начала действия политики.

2. Вооружите представителей, чтобы обратиться к эмоциональной стороне взаимодействия с клиентами.

Двадцать четыре процента повторных звонков в нашем исследовании были вызваны эмоциональным разрывом между клиентами и представителями — ситуациями, в которых, например, клиент не доверял информации представителя или ему не нравился полученный ответ, и у него складывалось впечатление, что представитель просто скрывался за общей политикой компании. С помощью некоторых базовых инструкций представители могут устранить многие проблемы межличностного общения и тем самым уменьшить количество повторных звонков.

Одна ипотечная компания из Великобритании учит своих представителей, как прислушиваться к подсказкам о типе личности клиента. Они быстро оценивают, разговаривают ли они с «диспетчером», «мыслителем», «щупальцем» или «артистом», и соответствующим образом адаптируют свои ответы, предлагая клиенту баланс деталей и скорости, соответствующий диагностированному типу личности. . Эта стратегия позволила сократить количество повторных звонков на целых 40%.

Одна компания учит своих представителей, как прислушиваться к типу личности клиента и соответствующим образом адаптировать его ответы.

Светотехническая компания Osram Sylvania тщательно просматривает расшифровки телефонных разговоров, чтобы определить слова, которые вызывают негативную реакцию и побуждают повторять звонки — такие слова, как «не могу», «не буду» и «не надо», — и обучает своих представителей. на альтернативную фразировку. Вместо того, чтобы сказать: «У нас нет этого товара на складе», представитель может объяснить: «У нас будет товар на складе через две недели.«Благодаря таким простым изменениям в языке Osram Sylvania понизила показатель эффективности работы с клиентами с 2,8 до 2,2–18,5% ниже среднего, который мы наблюдаем для компаний B2B.

LoyaltyOne, оператор программы вознаграждений AIR MILES, учит представителей проверять информацию, которую они могут использовать, чтобы лучше позиционировать потенциально неутешительные результаты. Представитель, имеющий дело с клиентом, который хочет обменять мили на недоступный рейс, может узнать, что звонящий едет на важную деловую встречу, и использовать этот факт, чтобы положительно повлиять на необходимость бронирования другого рейса.Представитель может сказать: «Похоже, это то, на что нельзя опаздывать. Рейс в понедельник утром недоступен, но из-за возможных задержек вы все равно сократите его. Я бы порекомендовал прилететь в воскресенье вечером, чтобы вы не рискнули пропустить встречу ». Эта стратегия привела к снижению повторных контактов на 11%.

3. Сведите к минимуму переключение каналов, увеличив «липкость» каналов самообслуживания.

Многие компании спрашивают: «Как заставить наших клиентов перейти на наш веб-сайт самообслуживания?» Наше исследование показывает, что на самом деле многие клиенты уже были там: 57% входящих звонков поступили от клиентов, которые первыми зашли на веб-сайт.Несмотря на свое желание, чтобы клиенты обращались к Интернету, компании, как правило, сопротивляются внесению улучшений в свои сайты, полагая, что только большие расходы и технологические обновления побудят клиентов оставаться там. (И даже когда производятся дорогостоящие обновления, они часто оказываются контрпродуктивными, потому что компании, как правило, добавляют сложные и запутанные функции, пытаясь не отставать от своих конкурентов.)

Клиенты могут быть ошеломлены обилием каналов самообслуживания — интерактивным голосовым ответом, веб-сайтами, электронной почтой, чатом, сообществами онлайн-поддержки, социальными сетями, такими как Facebook, Twitter и т. Д. — и часто не могут лучший выбор для себя.Например, технически неискушенные пользователи, предоставленные самим себе, могут обратиться в высокотехнологичные сообщества онлайн-поддержки. В результате клиенты могут тратить много усилий, переключаясь между каналами, только чтобы в конце концов взять трубку.

Cisco Consumer Products теперь направляет клиентов по каналу, который, по их мнению, лучше всего им подходит, на основе гипотез для конкретных сегментов, сгенерированных специалистами компании по работе с клиентами. Язык на главной странице сайта подталкивает гуру технологий к сообществу онлайн-поддержки; тем, у кого меньше технических знаний, направляют к статьям базы знаний, обещая простые пошаговые инструкции.Компания отказалась от использования электронной почты, обнаружив, что это ненадежно снижает усилия клиентов. (Наше исследование показывает, что в среднем для решения проблемы требуется 2,4 письма по электронной почте по сравнению с 1,7 звонка.) Когда Cisco Consumer Products запустила эту программу в 2006 году, только 30% контактов с ее клиентами обрабатывались через систему самообслуживания. ; сегодня этот показатель составляет 84%, соответственно снизился объем звонков.

Travelocity сократила усилия клиентов, просто улучшив раздел справки на своем веб-сайте.Он узнал, что многие клиенты, которые искали решения там, были в тупике и прибегали к телефону. Избавившись от жаргона, упростив макет и иным образом улучшив удобочитаемость, компания удвоила использование своих «популярных поисковых запросов» и сократила количество звонков на 5%.

4. Используйте отзывы недовольных или испытывающих трудности клиентов, чтобы уменьшить усилия клиентов.

Многие компании проводят опросы после звонков для измерения внутренней производительности; однако они могут не использовать собранные данные, чтобы учиться у недовольных клиентов.Но рассмотрим подход Национальной Австралийской группы. У компании есть сотрудники, специально обученные для того, чтобы звонить клиентам, которые поставили ей низкие оценки. Представители сначала сосредотачиваются на решении проблем клиентов, но они также собирают обратную связь, которая информирует об улучшении обслуживания. Скорость решения проблем компании выросла на 31%.

Такое обучение и вмешательство не ограничивается телефонным каналом. Некоторые компании отслеживают поведение в Интернете, чтобы выявить клиентов, испытывающих трудности. У EarthLink есть специальная команда представителей, которые при необходимости вмешиваются с клиентами на ее веб-сайте самообслуживания — например, инициируя чат с клиентом, который провел более 90 секунд в центре знаний или нажал кнопку «Связаться с нами» ссылка на сайт.Эта программа сократила звонки на 8%.

5. Расширьте возможности передовой, чтобы не требовать больших усилий.

Системы стимулирования, в которых скорость важнее качества, могут стать самым серьезным препятствием для сокращения усилий клиентов. Большинство организаций по обслуживанию клиентов по-прежнему уделяют особое внимание таким показателям производительности, как среднее время обработки, при оценке работы представителя. Им было бы лучше удалить «регуляторов» продуктивности, которые мешают облегчить обслуживание клиентов.

Австралийский поставщик телекоммуникационных услуг исключил все показатели производительности из оценочных карт своих непосредственных представителей. Хотя время обработки несколько увеличилось, количество повторных вызовов снизилось на 58%. Сегодня компания оценивает своих представителей исключительно на основе коротких прямых интервью с клиентами, по сути спрашивая их, отвечает ли полученная ими услуга их потребностям.

Сосредоточенные на сокращении усилий клиентов, передовые представители могут легко собрать низко висящие плоды. Например, компания Ameriprise Financial просит своих представителей по обслуживанию клиентов фиксировать каждый случай, когда они вынуждены сказать клиенту «нет».Проверяя «нет», компания обнаружила множество устаревших политик, которые устарели в результате нормативных изменений или улучшений системы или процессов. В течение первого года работы по принципу «улавливания отказа» Ameriprise изменила или отменила 26 правил. С тех пор она расширила программу, попросив непосредственных представителей придумать другие способы повышения эффективности процессов, в результате чего удалось сэкономить 1,2 миллиона долларов.

Некоторые компании пошли еще дальше, сделав низкую нагрузку на клиентов краеугольным камнем своего предложения ценности услуг и брендинга.Например, южноафриканский Nedbank ввел обещание «AskOnce», которое гарантирует, что представитель, который поднимет трубку, будет владеть проблемой клиента от начала до конца.

Ближайшая миссия ясна: руководители компаний должны сосредоточить свои сервисные организации на уменьшении нелояльности за счет сокращения усилий со стороны клиентов. Но менеджеры по обслуживанию, беспокоящиеся о том, как реорганизовать свои контакт-центры — отделы, основанные на удовлетворении потребностей клиентов, — должны учитывать следующее: в отношении предпочтений клиентов в обслуживании происходит массовый сдвиг.Хотя большинство компаний считают, что клиенты в подавляющем большинстве предпочитают услуги по телефону в режиме реального времени самообслуживанию, наши последние данные показывают, что клиенты на самом деле безразличны. Это важный переломный момент, который, вероятно, предвещает конец телефонного обслуживания как основного канала взаимодействия со службой поддержки клиентов. Для предприимчивых менеджеров по обслуживанию это дает возможность перестроить свои организации на основе самообслуживания и, при этом, сделать упор на сокращение усилий клиентов в центре внимания.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2010 г.

Рейтинг службы доставки | Moody’s Analytics

Зарегистрироваться на курс

В настоящее время нет запланированных сеансов

Rating Delivery Service — это семейство решений для передачи данных, охватывающих все текущие кредитные рейтинги эмитентов и связанные с ними кредитные рейтинги от Moody’s Investors Service, доступные два раза в день или в течение дня.

  • Корпоративные и структурированные финансы: Предоставляет рейтинги и соответствующую информацию от нашей дочерней компании, Moody’s Investors Service, по корпорациям, финансовым учреждениям и государственным организациям, доступным в качестве услуги на уровне организации или инструмента.
  • Услуги организации: Поддерживает интеграцию рейтингов на уровне эмитентов и соответствующей информации на уровне организации от Moody’s Investors Service.
  • Сервис инструментов: Поддерживает интеграцию рейтингов инструментов Moody’s Investors Service и соответствующей информации на уровне инструментов.
  • Государственные финансы: предоставляет рейтинги Moody’s Investors Service и сопутствующую информацию о секторе государственных финансов США на уровне продаж, инструментов и организаций.
  • Служба исторических данных: предлагает полную историю кредитных рейтингов Moody’s Investors Service для корпоративных и структурных финансовых организаций и услуг по инструментам, а также для службы государственных финансов.
  • Удобство и скорость прямой подачи кредитных рейтингов Moody’s Investors Service в ваши базы данных.
  • Снижение риска, затрат и времени по сравнению с ручной обработкой рейтинговой информации.
  • Электронное отслеживание и запись рейтингов.
  • Совместимый формат легко интегрируется в системы вашей компании.
  • Простое сопоставление с идентификаторами отраслевого стандарта, такими как CUSIP, ISIN, глобальные идентификаторы финансовой информации и идентификаторы юридических лиц.
  • Конкретная информация, соответствующая вашим потребностям.

    Продукты электронной доставки Moody’s Analytics поддерживают интеграцию рейтингов Moody’s Investors Service и соответствующей информации непосредственно в проприетарные приложения для облегчения анализа и повышения целостности данных.

критериев для выбора рейтинга обслуживания, фидера или цепи — есть ли путаница?

Время чтения: 8 минут

Видимо, есть некоторая путаница по этому поводу. Давайте рассмотрим это шаг за шагом.

Потребительские услуги, фидер и ответвленная цепь определены Канадским электротехническим кодексом следующим образом:

« Услуга, потребительская — вся эта часть установки потребителя от сервисной коробки или ее эквивалента до до точки, в которой орган снабжения устанавливает соединение включительно.

Питатель — любая часть электрической цепи между сервисной коробкой или другим источником питания и ответвлением устройств максимального тока цепи .

Ответвительная цепь — часть проводки между конечным устройством максимального тока, защищающим цепь , и розеткой (ями) ».

Хотя каждая из этих определенных частей электроустановки имеет различное назначение, Правило 8-104 Кодекса CE предлагает абсолютно аналогичные фундаментальные требования для выбора минимального номинала обслуживания, фидера или ответвительной цепи потребителя.

Это Правило также описывает номинальный ток ампер следующим образом:

«8-104 (1) Номинальный ток в сети, фидере или параллельной цепи потребителя должен быть номинальным током устройства максимального тока, защищающего цепь от допустимой нагрузки проводников, в зависимости от того, какое из значений меньше».

Это означает, что если выбранная допустимая токовая нагрузка проводов (на основе конкретной таблицы допустимой нагрузки) составляет, например, 225 А, но выбранный номинал устройства максимального тока составляет 200 А, то номинальный ток такой цепи (фидера или службы потребителя) составляет 200 А.

Пока все хорошо. Но каковы основные критерии выбора рейтинга цепи при определенном значении? Что является наиболее важным ориентиром? Подобно выбору размера обуви, который должен основываться на размере стопы (если мы хотим некоторого уровня производительности и безопасности), выбор номинальной мощности цепи должен основываться на расчетной нагрузке.

Правило 8-104 также дает следующую ясность в отношении этого условия:

“8-104 (2) Расчетная нагрузка в цепи не должна превышать номинальный ток цепи.”

Это означает, что ни при каких условиях выбранные проводники цепи не должны иметь значение допустимой нагрузки меньше расчетной нагрузки, или ни при каких условиях выбранное устройство О / С, защищающее проводники этой цепи, не должно иметь номинальное значение или настройку на значение меньше расчетного. нагрузка в цепи.

Это правило также предоставляет критерии для определения того, следует ли считать расчетную нагрузку непрерывной или нет.

“8-104 (3) Расчетная нагрузка в линии обслуживания, фидере или параллельной цепи потребителя должна рассматриваться как непрерывная нагрузка, если только не будет доказано, что при нормальной работе она не будет сохраняться в течение

.

(a) в общей сложности более 1 часа за любой двухчасовой период, если нагрузка не превышает 225 А; или

(b) всего более 3 часов за любой шестичасовой период, если нагрузка превышает 225 А.”

Следовательно, только если можно продемонстрировать, что нагрузка не сохраняется в течение более чем половины периода времени, описанного в условиях (a) или (b) выше, такая расчетная нагрузка может рассматриваться Кодексом как ненадежная. постоянная нагрузка.

Фактически, Кодекс СЕ рассматривает общую нагрузку как непостоянную только тогда, когда такая нагрузка рассчитывается с целью выбора сервисных проводников для отдельного жилища или сервисных / питающих проводов для жилой единицы в многоквартирном доме. Все другие нагрузки рассматриваются Кодексом как непрерывные, и к этим продолжительным нагрузкам следует применять соответствующие коэффициенты спроса.

Хотя Правило 8-104 (2) устанавливает общие критерии для выбора номинальной мощности цепи (т. Е. Расчетная нагрузка в цепи не может превышать номинальную силу тока этой цепи), эти общие критерии дополнительно дополняются подправилами 8-104 ( 4) и 8-104 (5), а пользователи Кодекса должны четко понимать, какое именно Подправило должно применяться в каждом конкретном случае.

Субправило 8-104 (4) гласит следующее:

“8-104 (4) Если предохранительный выключатель или автоматический выключатель имеют маркировку для непрерывной работы при 100% номинальной мощности его устройств максимального тока, продолжительная нагрузка, определенная из расчетной нагрузки, не должна превышать

(a) 100% номинального значения цепи, допустимая токовая нагрузка проводников указана в столбцах 2, 3 или 4 таблицы 2 или 4; или

(b) 85% от номинала цепи, в которой допустимая токовая нагрузка проводов основана на столбцах 2, 3 или 4 таблиц 1 или 3.

Это означает, что если для установки выбран выключатель с предохранителем или автоматический выключатель, специально маркированный для непрерывной работы при 100% -ном номинальном токе его устройства O / C, то сечение проводников, указанное в таблицах 2 или 4, может быть выбрано для рассчитанного нагрузка на основе критериев, изложенных в приведенном выше Субправиле 8-104 (2) (т. е. при условии, что продолжительная нагрузка не превышает выбранную допустимую нагрузку проводов цепи). Это также означает, что если для такой установки предполагается выбрать свободные воздушные проводники в соответствии с Таблицей 1 или 3, то непрерывная нагрузка ни при каких условиях не может превышать 85% выбранной допустимой токовой нагрузки проводов.

Если для установки в цепь задан традиционный (номинал 80%, готовый к продаже) выключатель с предохранителем или автоматический выключатель, то должны применяться положения Правила 8-104 (5) следующим образом:

“8-104 (5) Если выключатель с предохранителем или автоматический выключатель имеют маркировку для непрерывной работы при 80% номинального тока его устройств максимального тока, продолжительная нагрузка, определенная из расчетной нагрузки, не должна превышать

(a) 80% от номинала цепи, допустимая токовая нагрузка проводников указана в столбцах 2, 3 или 4 таблицы 2 или 4; или

(b) 70% номинального значения цепи, допустимая токовая нагрузка проводников указана в столбцах 2, 3 или 4 таблицы 1 или 3.

В этом случае непрерывная расчетная нагрузка ни при каких условиях не может превышать 80% выбранной допустимой нагрузки проводов, если используется таблица 2 или таблица 4 (т. Е. Когда многожильный кабель или проводники в кабельных каналах предназначены для должна быть установлена), либо длительная расчетная нагрузка ни при каких условиях не может превышать 70% выбранной допустимой токовой нагрузки проводов — если используется таблица 1 или 3.

Субправило 8-104 (6) предупреждает пользователей Кодекса о дополнительных условиях, которые могут существовать при установке (т.е., высокая температура окружающей среды или более 3 проводов, установленных в кабельном канале), и что в этих случаях должны применяться определенные коэффициенты снижения номинальных характеристик.

«8-104 (6) Если для уменьшения допустимой токовой нагрузки проводника применяются другие факторы снижения номинальных характеристик, размер проводника должен быть больше, чем определено таким образом или определено Субправилом (4) или (5)».

Итак, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1.Номинальные характеристики устройств максимального тока цепи и допустимая токовая нагрузка проводов цепи не должны быть меньше расчетной нагрузки этой цепи; и

2. Если расчетная нагрузка в цепи является непрерывной, эта нагрузка не может превышать 70%, 80% или 85% номинальной мощности этой цепи, в зависимости от применимых требований Правил 8-104 (4) или 8-104. (5).

Но как насчет корреляции между допустимой нагрузкой на проводники цепи и устройствами максимального тока, защищающими эти проводники? Есть ли в Кодексе требование для такой корреляции?

Ответ на этот вопрос можно найти в Правиле 14-104 (1) Кодекса следующим образом:

“14-104 Рейтинг устройств максимального тока

(1) Номинальные параметры или настройки устройств максимального тока не должны превышать допустимую допустимую токовую нагрузку проводов, которые они защищают, за исключением

(a) если предохранитель или автоматический выключатель с номиналом или настройкой, равными допустимой нагрузке на проводник, недоступен, разрешается использовать номиналы или настройки, указанные в таблице 13, в пределах максимального значения 600 А;

(b) в случае оборудования провода, гибкий шнур в размерах No. Медный и мишурный шнур 16, 18 и 20 AWG, которые считаются защищенными устройствами перегрузки по току 15 А; или

(c), как это предусмотрено другими Правилами настоящего Кодекса ».

Это требование указывает пользователям Кодекса, что в целом (за исключением случаев, когда это разрешено другими Правилами Кодекса) номинальные значения или уставки устройств максимального тока цепи не должны превышать допустимую нагрузку проводов цепи, защищенных такими устройствами максимального тока. .Это Правило также сообщает пользователям Кодекса, что такое общее требование корреляции может быть проигнорировано в соответствии с положениями Таблицы 13, но только в тех ситуациях, когда стандартные номинальные характеристики или настройки устройства максимального тока равны (или меньше), чем допустимая нагрузка выбранных проводников. не доступен.

Проиллюстрируем приведенные выше требования Правил 8-104 и 14-104 на нескольких примерах.

Пример 1: Расчетная нагрузка отдельно стоящего здания, занятого рестораном, составляет 300 А при 120/208 В.Электроэнергия в здание подается по подземному 4-жильному медному бронированному кабелю, установленному подрядчиком по электрике, от энергосистемы общего пользования до распределительной коробки, содержащей стандартный автоматический выключатель с номиналом 80%. Автоматический выключатель отмечен для максимально допустимой температуры завершения при 75 градусах. С.

В этом случае, Правило 8-104 (5 (a) должно применяться для выбора допустимой токовой нагрузки служебных проводов. На основании расчетной нагрузки 300 А следующее стандартное значение допустимой токовой нагрузки проводов должно быть выбрано из 75 градусов .C столбца таблицы 2, и это значение должно быть равно или больше результату умножения 300 А на 1,25, что составляет 375 А. Из таблицы 2 следующая стандартная токовая нагрузка проводника, отвечающая этому требованию, составляет 380 А, и эта допустимая токовая нагрузка позволит нам необходимо выбрать кабель сечением 500 MCM. Эта допустимая токовая нагрузка (и этот размер кабеля) будет работать для предполагаемой продолжительной расчетной нагрузки, если нет дополнительных потребностей в снижении заданной допустимой токовой нагрузки (т. Е. Из-за падения напряжения или требований к высокой температуре окружающей среды).

Теперь мы можем выбрать настройку отключения сервисного автоматического выключателя в соответствии с положениями Правила 8-104 (5) (a). Поскольку уставка отключения не может быть меньше 375 А, тогда следующая стандартная уставка, разрешенная Правилом 14-104 (1), должна быть 400 А, при условии, что такая уставка соответствует критериям, установленным в Таблице 13. Просмотр Таблицы 13 позволит Код пользователи должны убедиться, что проводники с допустимой нагрузкой от 351 до 400 А могут быть защищены устройством максимального тока, установленным или рассчитанным на 400 А.Таким образом, в этом случае сработает автоматический выключатель с рамой на 400 А и расцепителем на 400 А.

Следовательно, рейтинг услуги выбран успешно при постоянной загрузке ресторана в нашем примере 1.

Пример 2: Расчетная нагрузка на одно жилище (отдельно стоящего двухэтажного дома) составляет 178 А. Электротехнический подрядчик имеет на складе партию алюминиевого трехжильного бронированного кабеля 4/0 и хочет использовать его в качестве проводов для обслуживания потребителей. для питания нагрузок в доме.

Поскольку нагрузка отдельного жилища не считается непрерывной с целью выбора допустимой токовой нагрузки служебных проводов, питающих отдельный жилой дом [см. Правило 8-200 (3) Кодекса CE], допустимая токовая нагрузка проводов выбирается из 75 Град. Столбец C таблицы 4 не должен быть меньше расчетной нагрузки 178 А. Алюминиевый кабель 4/0, предназначенный для использования подрядчиком, подойдет, так как допустимая нагрузка на этот кабель составляет 180 А. Это означает, что условие Правило 8-104 (2) выполнено.А как насчет выбора сервисного устройства максимального тока? Может ли подрядчик установить комбинированный щит на 225 А с выключателем, установленным на 200 А? Таблица 13 допускает такую ​​настройку, поскольку устройство максимального тока на 200 А сможет защитить проводники с силой тока от 176 до 200 А.

Это означает, что рейтинг данной услуги также адекватно выбран для прерывистой нагрузки отдельного жилища.

Давайте проведем несколько минут интересного отдыха, разрешенных Правилом 14-104, как показано ниже:

“14-104 Рейтинг устройств максимального тока

Номинальные параметры или настройки устройств максимального тока не должны превышать допустимую допустимую токовую нагрузку проводов, которые они защищают, за исключением …….

или

(c), как это предусмотрено другими Правилами настоящего Кодекса ».

Это ослабление предназначено для конкретных нужд для соотнесения устройств максимального тока с допустимой нагрузкой проводов для таких нагрузок, как двигатели и конденсаторы, где пусковые токи (в случае двигателей) или зарядные токи (в случае конденсаторов) могут быть довольно большими, а величина O Устройства / C следует выбирать так, чтобы обеспечить успешный запуск подключенных нагрузок этого типа.

Ослабление, разрешенное Правилом 62-116 (7) для корреляции между максимальной токовой защитой служебных проводов, проводов фидера или ответвленной цепи и допустимой токовой нагрузкой этих проводников, является еще одним примером такого положения правила 14-104 (с).

Похоже, что основы загрузки схемы были изучены в достаточной степени.

Но как насчет дополнительного ослабления, разрешенного Правилом 8-106 (1), показанного ниже:

“8-106 Использование факторов спроса

(1) Размер проводов и переключателей, рассчитанный в соответствии с настоящим Разделом, должен быть минимальным используемым, за исключением того, что, если следующий меньший стандартный размер, обычно используемый, имеет допустимую нагрузку не более чем на 5% меньше этого минимума, меньший размер кондуктор допускается.”

Это ослабление создает большую путаницу для пользователей Кодекса, поскольку оно явно противоречит фундаментальным требованиям Правила 8-104 (следует отметить, что Правило 8-104, несмотря на это, не содержит положений для такого ослабления).

Оставьте комментарий