Профитцентр заработок: Заработок на Profitcentr – отзывы пользователей + обзор заданий

Заработок в интернете без вложений на PROFITCENTR

Заработок в интернете стал неотъемлемой частью современно мира. Зарабатывать можно с вложениями и без, как всё знают заработок с вложениями чуть-ли не сплошной обман. К чему я веду, начать зарабатывать в интернете без вложений вполне реально. Вы наверное уже слышали о таком виде дохода, как просмотр рекламы на почтовых спонсорах.

PROFITCENTR сайт работает с 2009 года. На теперешнее  время на нем зарабатывает 640 тысяч чел. Эта цифра растет с каждым днем +1500 чел. Заработанные деньги выводятся мгновенно, так как подключены авто-выплаты. Минимальной суммы для выплаты нет, вывод доступен с 0,02 коп.
Виды заработка: серфинг сайтов, чтение писем, выполнение заданий.

Регистрация : WWW.PROFITCENTR.COM

Видео урок регистрации (ниже можете посмотреть регистрацию в картинках )

Прежде чем зарегистрироваться у вас должен быть кошелёк WebMoney
После клика по ссылке расположенной выше вы попадаете на главную ProfitCentr, и нажимаете «Авторизация через Login.WMtransfer.com»

Вводите логин и пароль от WebMoney и капчу (номер кошелька система определит автоматически)

После авторизации, переходите непосредственно к регистрации аккаунта

(заполните все необходимые поля и нажмите «Готово»)

Всё. Вы зарегистрированы!

Осталось только подтвердить регистрацию, к вам на E-mail пришло письмо со ссылкой, просто зайдите и кликните на неё. Всё смело можете приступать к работе.

Процесс работы на Profitcentr• Серфинг — просмотр сайта определенное время. Этот вид заработка предлагаю всё почтовики. Для многих пользователей он является источником дохода. Средняя цена за просмотр 0,015 — 0,035. в сутки выше 200 ссылок.

• Чтение писем — аналогичный вид серфингу, только оплата здесь больше. Вам необходимо ознакомится с текстом письма и дать правильный ответ на вопрос.
• Выполнение заданий — самый прибыльный способ заработка, на любом из проектов. Ознаомится как выполнить задание вы можете зайдя в самое задание.

Как выполнять серфинг инструкция в картинках

Заходим в раздел «Серфинг сайтов»
Видим список сайтов. Жмем на название сайта

Вас перебросило на рекламируемый сайт. Вверху появиться таймер

Ждете окончание таймера, и подтверждаете действие выбрав правильный ответ с картинки

После вы увидите такую надпись

Можете закрывать сайт, и начинать просматривать другой.

Вывод денег

Вывести деньги вы можете в любой момент (вывод автоматический). Выводить можно от 0,02 коп.
Чтобы вывести деньги возле своей аватарки жмете «Вывести»

Выбираете куда вывести.

На WebMoney можете выводить, так как кошелёк вы указывали при регистрации, а если хотите на QIWI или Yandex-деньги, то необходимо зайти в раздел «мои личные данные» и заполнить там номер кошелька.

Всё деньги вы получили на кошелёк.

Удачного вам заработка!

Сайт для заработка на кликах — Profitcentr

Всем привет. Неоспоримым лидером среди почтовиков стоит выделить сайт ]]>Profitcentr]]>. Этот ресурс бесперебойно работает с 2009 года, радуя регулярными выплатами своих сотрудников (если это так позволите назвать).

Здесь можно работать всем желающим, без каких либо определённых умений и самое главное зарабатывать без вложений.

Суть работы на этом сайте состоит во взаимопомощи рекламодателей и исполнителей. Первые подают рекламу (то есть хотят раскрутить, например свой сайт), а вторые просматривают эту рекламу, помогая раскручивать сайт, тем самым зарабатывая денежку. Сам же сайт выступает посредником между этими звеньями. В общем проект надёжный и можно смело начинать работу в интернете именно с него.

Сайт предоставляет выгодные сотруднические условия для двух сторон:

1. Минимальной суммы для вывода- нет.
2. Реферальная программа состоит из двух уровней.
3. Проект представляет 6 видов заработка: просмотр сайтов, чтение писем, выполнение заданий, прохождение тестов, YouTube, а также процент от реферальной программы, который начисляется при наличии привлечённых рефералов.
4. Есть возможность заказать рекламу без регистрации.
5. Сайт предлагает письма, сёрфинг, баннерную, статическую и контекстную рекламу.
6. Акции, бонусы рекламодателям.

Как зарабатывать на Profitcentr?

Все варианты заработка размещены в левой колонке. Их можно найти в «Меню» под кнопкой «Заработать».

Способы размещены в порядке увеличения стоимости и, соответственно, от самого элементарного к более сложному.

Сёрфинг есть наилегчайший и самый дешёвый вариант. Откройте раздел «Сёрфинг» и выберите любую предложенную вам ссылку (только динамические ссылки так как статические не оплачиваются) . Кликнув на неё вы попадёте на сайт рекламодателя. Теперь потребуется дождаться окончания таймера в левом верхнем углу и решить простенькую задачку. Правильно ответив — получите оплату. Закрывайте сайт и приступайте к следующему.

Письма совсем немного отличаются от сёрфинга. А если конкретней то, прежде чем вас автоматически перебросит на сайт заказчика? нужно будет, прочитав текст письма ответить правильно на вопрос. Далее повторяются действия сёрфинга. Платят побольше, но тут вы совмещаете приятное с полезным. Чем больше читаете, тем больше получаете информации и учитесь зарабатывать.

Прохождение тестов. Этот способ потребует немного больше времени, чем предыдущие два. Что означает, он сложнее и прибыльнее. Изначально внимательно изучите текст. Чаще всего просят пройти по ссылке на сайт и погуляв по сайту найти информацию (ответы на тестовые вопросы). Если на все вопросы даны верные ответы — тест пройден. Как по мне, тут нужно включать мозги. Помните, халявы нет.

Выполнение заданий. Однозначно самый эффективный метод заработка на проекте. По сути как и на других сайтах подобного рода. Данный раздел содержит огромное количество заданий в несколько тысяч. Для удобства выбора просмотрите подпункты, нажав на кнопку «По параметрам». Кроме того, задания делятся «По категориям». Выбор категорий настолько обширен, что вы без труда подберёте задание по вашему вкусу. Перед тем как нажать на «Начать выполнение» убедитесь в том, что вы поняли чего хочет рекламодатель и что нужно указать в отчёте. Далее, выполнив все требования, скопируйте нужную информацию в отчёт и жмите «Отправить отчёт о выполнении».

Система ]]>ProfiTCentr]]> предоставляет каждому участнику шанс иметь разные статусы аккаунта. Для повышения статуса нужно увеличивать свой рейтинг, который начисляется практически за каждую вашу активность на проекте, а также за активность ваших рефералов (подробнее можно посмотреть «Личный кабинет», «Карьера»).

Как вы уже поняли статус и рейтинг взаимосвязаны и нужны для увеличения вашей прибыли на проекте.

Это был коротенький такой экскурс по данному проекту. Я сам, вот недавно, начал активно торчать в профитцентре, правда в качестве рекламодателя, оптимизатора своих сайтов и т.д. Быть может и на мои задания попадете.

И кстати, все ссылки в статье — мои реферальные. Если вы регестрируетесь подо мной, вы будете автоматически получать до 90% рефбека.

Что такое центр прибыли? — Определение | Значение

Определение: Центр прибыли — это бизнес-единица или сегмент, генерирующий выручку и несущий затраты. Другими словами, это отдел, который использует ресурсы компании для получения дохода. Вы можете думать об этом как о сегменте, который зарабатывает деньги или создает продажи для бизнеса.

Что означает центр прибыли?

Менеджмент разделяет все подразделения компании на две категории: центры прибыли и центры затрат, чтобы оценить производительность каждого сегмента и эффективность управления им.

Пример

Примером МВП является отдел продаж. Этот бизнес-сегмент использует ресурсы компании, такие как аренда, заработная плата торгового персонала и коммунальные услуги, для получения доходов за счет продажи продуктов клиентам. Руководство обычно анализирует работу как отдела в целом, так и его руководителя. Оба оцениваются по сумме, на которую выручка центра превышает затраты за период. Другими словами, высшее руководство стремится сосредоточить внимание на чистой прибыли каждого центра прибыли.Это означает, что о начальнике отдела судят не только по доходу, который он приносит, но и по его способности контролировать расходы отдела.

Например, доходы в текущем году могут увеличиться вдвое по сравнению с прошлым годом, а расходы — втрое. В этом случае отдел работает менее эффективно, чем мог бы. Менеджер отдела должен сосредоточиться на увеличении доходов при сохранении прежнего уровня затрат.

Центры затрат, с другой стороны, не могут быть определены как имеющие прибыль, потому что они только потребляют ресурсы, не внося фактического вклада в доходы компании. Хорошим примером МВЗ является бухгалтерия. Это необходимый отдел, который вообще не приносит доходов. Он просто использует ресурсы. Руководство более высокого уровня имеет тенденцию анализировать производительность центра затрат, сравнивая предполагаемые заложенные в бюджет цифры за период с фактическими результатами. Если руководители центров могут достичь запланированных показателей, они считаются эффективными и действенными менеджерами.

Определение центра прибыли

Что такое центр прибыли?

Центр прибыли — это филиал или подразделение компании, которое напрямую увеличивает или, как ожидается, добавит к чистой прибыли всей организации.Он рассматривается как отдельный самостоятельный бизнес, отвечающий за получение доходов и прибыли. Его прибыли и убытки рассчитываются отдельно от других сфер бизнеса. Питер Друкер ввел термин «центр прибыли» в 1945 году.

Ключевые выводы:

• Центр прибыли — это филиал или подразделение компании, которое напрямую увеличивает прибыльность компании.
• Центр прибыли рассматривается как отдельный бизнес, выручка которого учитывается отдельно.
• Противоположность МВП — МВЗ, корпоративное подразделение или отдел, которые не генерируют доход.

Понимание центров прибыли

Центры прибыли имеют решающее значение для определения наиболее и наименее прибыльных подразделений в организации. Они функционируют, разграничивая определенные виды деятельности, приносящие доход. Это способствует более точному анализу и перекрестному сравнению между подразделениями. Анализ МВП определяет будущее распределение доступных ресурсов и необходимость полного сокращения определенных видов деятельности.

Руководители или руководители центров прибыли имеют право принимать решения, связанные с ценообразованием на продукты и операционными расходами. Они также сталкиваются со значительным давлением, поскольку они должны гарантировать, что продажи их подразделений от продуктов или услуг перевешивают затраты — чтобы их центр прибыли приносил прибыль год за годом либо за счет увеличения доходов, либо за счет сокращения расходов, либо за счет того и другого.

Центры прибыли и центры затрат

Не все подразделения в организации можно отслеживать как центры прибыли.Это особенно характерно для многих отделов, которые предоставляют важные услуги в организации: исследовательский отдел в рамках брокера-дилера, отдел кадров юридической фирмы по аудиту / комплаенс, отдел инвентаризации розничного продавца одежды, отдел кадров, и обслуживание клиентов. Эти подразделения имеют свои собственные затраты, но не генерируют собственных доходов. В результате они известны как центры затрат.

В то время как центры прибыли работают с упором на получение дохода, центры затрат не связаны с прямым получением прибыли.Центры затрат также включают в себя различные отделы поддержки, такие как ИТ-поддержка, человеческие ресурсы или службы поддержки клиентов, которые имеют решающее значение для бизнес-функций, но не несут особой ответственности за зарабатывание денег.

Примеры центров прибыли в реальном мире

В розничном магазине Walmart разные отделы, продающие разные продукты, можно разделить на центры прибыли для анализа. Например, одежда может считаться одним центром прибыли, а товары для дома — вторым центром прибыли.Кроме того, отделы, которые меняются на сезонной основе, такие как садовый центр или отделы, связанные с праздничным декором, можно рассматривать как центры прибыли, чтобы отделить сезонный вклад этих отделов от тех, которые вносят взнос круглый год.

Компьютерный гигант Microsoft имеет множество центров прибыли, от оборудования до программного обеспечения и цифровых услуг. При анализе этих крупных источников дохода компания может выбрать разделение средств, полученных от продажи своей операционной системы Windows, от средств других программных пакетов, таких как Microsoft Office, или других секторов оборудования, таких как игровая консоль Xbox.Это позволяет исследовать и коррелировать рентабельность различных продуктов на основе сопоставления связанных затрат и доходов.

Концепция центра прибыли — это структура, способствующая оптимальному распределению ресурсов и прибыльности. Чтобы оптимизировать прибыль, руководство может решить выделить больше ресурсов в высокоприбыльные области, сократив при этом отчисления на менее прибыльные или убыточные подразделения.

Общие сведения о МВП

Еще в 19 веке итальянский экономист изобрел так называемый «принцип Парето».»Вильфредо Парето полагал, что 80% последствий в любом данном сценарии являются результатом всего лишь 20% причин. Применительно к миру бизнеса это означает, что 80% прибыли компании можно отнести только к 20% клиентов, операций или продуктов компании.Поскольку предприятия стремились извлечь выгоду из этой теории, центры прибыли стали центральным принципом их стратегии.

Центр прибыли — это сегмент бизнеса, от которого зависит чистая прибыль руководства.Знание того, как точно определить свои центры прибыли и как использовать эти центры прибыли для поддержки других аспектов бизнеса, может помочь компании достичь долгосрочного успеха.

Пример МВП

В качестве примера рассмотрим Microsoft. У Microsoft есть тысячи продуктов, которые варьируются от игровых консолей до поисковых систем, но основными центрами прибыли являются операционная система Windows и программное обеспечение Microsoft Office. Компания зависит от прибыли от этих программных продуктов для финансирования новых продуктов и предприятий.

Когда Microsoft готовилась к запуску оригинальной консоли Xbox в 2001 году, компания зависела от продаж своего программного обеспечения, поскольку она инвестировала в разработку игр и производство сотен тысяч консолей. Центры прибыли гарантируют, что Microsoft останется на плаву, вкладывая деньги в эти новые инвестиции. Риск окупился, и с тех пор Xbox стал хитом, но даже если бы Xbox провалился, центры прибыли позволили бы Microsoft выжить в проваленном предприятии.

Роль руководителя центра прибыли

Менеджер или руководитель, отвечающий за центр прибыли, вероятно, столкнется с гораздо более сложной работой, чем кто-либо, курирующий подразделение, которое не классифицируется как центр прибыли. Причина проста: от них зависит вся компания. Менеджер центра прибыли должен будет как увеличить продажи за счет получения дополнительной выручки, так и снизить затраты как процент от выручки. Невыполнение этого требования окажет непропорционально большое влияние на всю компанию по сравнению с менеджерами в других областях.

Центры затрат и центры прибыли

С другой стороны, менеджер МВЗ должен беспокоиться только о том, чтобы оставаться в рамках бюджета. МВЗ можно рассматривать как противоположность МВЗ.Это отдел, который важен для общего успеха компании, но его положительный вклад в выручку и прибыль можно измерить только постепенно — если вообще есть что измерить. Чаще всего МВЗ компании тратят красные чернила на авансовые убытки. Однако при правильном управлении деятельность МВЗ приведет к тому, что компания станет намного богаче.

В качестве примера рассмотрим исследовательское подразделение крупной фармацевтической корпорации. Компания тратит миллиарды долларов на разработку лекарств, годами не продавая ни одной таблетки.Если они совершат прорыв и создадут совершенно новое лекарство, все эти годы красных чернил того стоили. Если руководство решит закрыть МВЗ, компания потеряет значительную часть своей деятельности. Тем не менее, когда денег мало, а руководство беспокоится о расходах, центры затрат обычно оказываются на грани смерти.

Инвестиционные центры и центры прибыли

Понятие, тесно связанное с центром прибыли, — это инвестиционный центр. В то время как центр прибыли просто измеряет общий вклад прибыльности подразделения в материнскую корпорацию, инвестиционный центр измеряет все виды использования капитала относительно теоретической требуемой нормы прибыли.Подход инвестиционного центра полезен при оценке общей прибыльности компании, измеряемой рентабельностью вложенного капитала.

Однако метриками инвестиционного центра могут манипулировать менеджеры, которые знают, как изменить правила бухгалтерского учета. Например, просто изменив нормы амортизации, они могут увеличить расчетную прибыль на инвестированный капитал. Они также могут изменить так называемую пороговую ставку — минимально допустимую норму прибыли — на более легко достижимую цифру непосредственно перед тем, как сообщать цифры.

Критика Центра прибыли от его основателя

Хотя принцип Парето существует с конца 1800-х годов, легендарный консультант по вопросам управления Питер Друкер ввел термин «центр прибыли» в 1940-х годах. Впоследствии он сожалел о своих более ранних работах о центрах прибыли. Он утверждал, что менталитет центра прибыли заставляет менеджеров сосредотачиваться на неправильных общих приоритетах.

Он настаивал, что вместо этого все является центром затрат. Сосредоточение внимания только на абсолютной прибыли подразделения — как это делает менталитет центра прибыли — игнорирует такие факторы, как рентабельность капитала, альтернативные издержки, эффективное использование ресурсов и относительная прибыль в ущерб акционеру или владельцу.Это может быть ужасной ошибкой, потому что, если менеджеры будут вознаграждены просто за сокращение расходов, они не сделают достаточных реинвестиций в бизнес для прибыльного роста в будущем. Следовательно, вы в конечном итоге получаете устаревшее или некачественное оборудование, помещения и персонал.

Тем не менее, у подхода центра прибыли есть свои преимущества. При правильном применении он сочетает в себе потребность в наличных деньгах с желанием увеличить прибыль в будущем, заставляя менеджера отвечать за долгосрочное благополучие бизнеса.

Центры прибыли и центры затрат

Деньги — одно из главных соображений при принятии карьерных решений на протяжении всей вашей жизни. Но могут ли некоторые области компании платить намного больше, чем другие?

Ответ — да, и области, которые мы хотим найти, называются центрами прибыли.

Определение разницы между центрами затрат и центрами прибыли, а затем выстраивание вашей карьеры в более прибыльную область — простой способ оптимизировать свои доходы и зарабатывать гораздо больше денег на протяжении всей жизни.

Что такое центры прибыли и центры затрат?

У любого бизнеса есть области, которые приносят доход / прибыль. У большинства предприятий одна основная сфера деятельности, но у некоторых их много. Центры прибыли — это области внутри бизнеса, непосредственно связанные с этой функцией получения прибыли. Если ваша цель — зарабатывать больше денег, Центры прибыли — это то место, где вы хотите быть в компании.

Центры затрат наоборот — они не приносят дохода, а стоят бизнесу денег и уменьшают общую прибыль.

Даже если вы сузите круг выбора карьеры, чтобы избежать центров затрат, существует множество вариантов и вариантов. Продолжайте читать для некоторых примеров / идей…

Вот пример центров прибыли и центров затрат:

Если компания продает антивирусное программное обеспечение, некоторые из центров прибыли будут:

• Группы исследований и разработок
• Программисты, которые создают продукт
• Тестирование продукта
• Поддержка клиентов / Управление учетными записями после запуска продукта
• Команды продаж, которые находят новых клиентов и продают продукт

И некоторые из центров затрат будут:

• Бухгалтерский учет
• Отдел кадров
• Корпоративное обучение
• Администраторы или секретари
• Менеджеры социальных сетей, менеджеры по связям с общественностью и т. Д.

Почему сотрудники Центров прибыли зарабатывают больше денег?

Их работа напрямую помогает компании получать прибыль. Имеет смысл только то, что компания платит им больше.

Если продавец превышает свои цели, эти дополнительные продажи идут непосредственно на прибыль компании.

Если кто-то из отдела кадров отлично справляется с работой и нанимает двух дополнительных сотрудников, этим людям все равно необходимо добиваться результатов, которые помогут увеличить общий доход компании. Это очень косвенно и является причиной того, что кто-то из отдела кадров вряд ли заработает больше, чем кто-то из продаж.

Есть несколько исключений — Корпоративный юрист будет очень высокооплачиваемым, и он по-прежнему является центром затрат в большинстве бизнес-моделей.

Но советы в этой статье верны для большинства должностей, особенно тех, которые не требуют особой ученой степени (корпоративному юристу платят за его юридическую степень и опыт в одной области).

Зарабатывать больше — просто:

Убедитесь, что вы находитесь в Центре прибыли в своей компании, и оставайтесь там.Период.

Если вы не можете вписаться ни в один из центров прибыли в своей текущей компании, найдите новую компанию или отрасль.

Допустим, вы выполняете бухгалтерскую работу в компании по производству напитков. Это явно центр затрат. Но если вы находите работу в бухгалтерской фирме, они выставляют счет своим клиентам за ваше время и усилия, что делает вас частью их центра прибыли.

Любое дополнительное время, которое вы вкладываете, или дополнительные результаты, которые вы производите, напрямую повлияет на доходы вашей компании, и вы обычно будете зарабатывать больше денег.

Измерение руководителей центров прибыли

Многие крупные компании до сих пор оценивают финансовые результаты своих менеджеров центров прибыли с помощью методик, разработанных в 1920-х годах. Они основаны на окупаемости инвестиций. В наш век стремительных изменений как в технологиях, так и в информационных системах управления, привязанность к этим системам не только странная, но и изнурительная. За последние 20 лет я обсуждал эту проблему со старшими руководителями и руководителями подразделений как здесь, так и за рубежом и обнаружил, что, хотя они осознают трудности, которые создает такая системная жесткость, они не знают, как изменить свои системы.

Прежде чем руководство сможет построить новую систему, оно должно понять, что не так в старой. Я обнаружил, что использование рентабельности инвестиций симптоматично для других, основных концептуальных ошибок в системах измерения центра прибыли. Вот эти ошибки:

1. Неспособность провести различие между методами, используемыми для измерения прошлых финансовых результатов, и методами, необходимыми для установления целей будущих показателей.

2. Неспособность провести различие между системами, измеряющими эффективность центра прибыли, и системами, измеряющими эффективность его менеджеров.

3. Неспособность сегментировать отклонения от бюджета по различиям в способах, которыми менеджеры могут на них влиять.

В этой статье я опишу основу этих концептуальных ошибок, объясню, как они приводят к неоптимальным системам измерения, и предложу меры, которые менеджмент может предпринять для исправления проблем, создаваемых системами.

Концептуальные недостатки

При использовании традиционных систем бухгалтерского учета для измерения результатов деятельности организационных единиц компании оценивают адекватность прибыли, сравнивая суммы, полученные в течение ряда периодов времени, и рассчитывая нормы прибыли на сделанные инвестиции.

Большинство компаний эмулируют системы, разработанные Du Pont и General Motors в 1920-х годах. Оба предприятия децентрализовали ответственность за прибыль между операционными подразделениями и в то же время начали использовать рентабельность инвестиций для измерения финансовых показателей своих подразделений. Они выразили цели по будущей прибыли с точки зрения рентабельности активов подразделения и начали основывать прогнозируемые результаты на прошлых результатах. Позже они формализовали эти целевые показатели рентабельности инвестиций в бюджеты прибыли.

Измерение и проецирование

Рентабельность инвестиций — действенный метод измерения прошлой прибыльности.Фактически, это единственный метод, который позволяет компании сравнивать прибыльность между организациями или инвестициями. Но это неправильный способ ставить будущие цели, потому что историческая стоимость активов, на которой она основана, не имеет смысла при планировании будущих действий. Независимо от того, сколько компания платит за группу активов или какой размер дифференциального денежного потока она прогнозирует в инвестиционных предложениях, единственное, что могут сделать ее менеджеры — как только активы появятся, — это использовать активы для максимизации будущих денежных средств. потока и инвестировать в новые активы, когда ожидается, что доход от этих активов будет равен стоимости капитала компании или превысит ее.Неспособность провести это различие — между измерением прошлого и прогнозированием будущего — является основной причиной того, что компании продолжают использовать рентабельность инвестиций для измерения финансовых результатов своих менеджеров.

Отсутствие этого различия усиливает нежелательные побочные эффекты, уже присущие рентабельности инвестиций, поскольку менеджеры пытаются максимизировать отдачу от инвестиций. (Краткое описание этих побочных эффектов см. На врезке «Как рентабельность инвестиций может повредить».)

Не только историческая бухгалтерская стоимость существующих основных средств не имеет отношения к делу, но и как только добавляется новый актив, ни стоимость, ни прогнозируемая экономия не имеют отношения к будущему планированию, кроме как для определения того, насколько хорошо были сделаны оценки.

Компании должны выражать цели по прибыли как для центра прибыли, так и для его менеджера в абсолютных долларах прибыли, которые основаны на прогнозируемом потенциале существующих ресурсов для генерирования денежного потока.

Менеджер против центра прибыли

Существующие системы также не проводят четкого разграничения между измерением финансовых показателей менеджера и организационной единицы, которой управляет. Это различие важно, потому что:

• Компания может измерить финансовые результаты центра прибыли только в абсолютном выражении, в то время как она может измерить его размер только в относительном выражении.Эффективность менеджеров ограничена потенциальной прибылью их собственных подразделений. В противном случае менеджеры высокодоходных подразделений всегда считались бы успешными, а менеджеры низкоприбыльных подразделений — маргинальными или неуспешными.

• Степень, в которой менеджер может контролировать статью доходов или расходов, не имеет отношения к оценке результатов деятельности центра прибыли. Например, влияние прибылей или убытков от пересчета иностранной валюты важно для оценки прибыльности дочерней компании.Однако это влияние совершенно не имеет отношения к оценке работы менеджера этой дочерней компании.

Многие транснациональные корпорации измеряют менеджеров иностранных дочерних компаний на основе американского доллара, поэтому, когда доллар растет, показатели дочерней компании падают. Старшие менеджеры считают, что привязка менеджеров иностранных дочерних компаний к доллару заставляет их компенсировать недостатки в других областях, так что влияние на корпорацию в целом является нейтральным. Но влияние на менеджера очень реальное и демотивирующее.Зарубежные менеджеры справедливо жалуются в штаб, что они не имеют влияния на те самые факторы, по которым их судят.

С точки зрения компании, эта привязка к доллару может заставить менеджеров самостоятельно решать проблемы, но также дает менеджерам ширму, за которой можно скрыть ошибки. Когда доллар падает, производительность дочерней компании растет, несмотря ни на что. Плохо управляемые подразделения могли скрывать свои неудачи в течение многих лет, когда доллар был слабым.

• Методы, используемые для измерения менеджеров, влияют на их действия. Если компании измеряют рентабельность инвестиций, их менеджеры будут делать все возможное, чтобы оптимизировать коэффициент, а это может привести к принятию неоптимальных решений.

Конечно, немногие компании, если таковые имеются, действительно измеряют менеджеров в абсолютном выражении. Почти все компании сравнивают менеджеров с бюджетами прибыли, которые должны учитывать потенциальную прибыльность управляемых ресурсов. Но, используя единую систему для измерения как организационного подразделения, так и его менеджера, компания включает элементы, которые не имеют отношения к эффективности управления, и может также исключать элементы, которые имеют значение.Критерии эффективности для центра прибыли (например, рентабельность инвестиций) отличаются от критериев для менеджера (например, фактическая прибыль по сравнению с запланированной прибылью).

Я считаю, что компании должны разделить свои системы измерения и использовать традиционную систему бухгалтерского учета для финансовых отчетов центров прибыли и отдельных отчетов по бюджету прибыли для оценки менеджеров.

Сегментация отклонений от бюджета

Большинство компаний начинают процесс составления бюджета с рассмотрения стратегического плана.Конечно, процесс стратегического планирования влияет на бюджет прибыли. Финансовые аспекты стратегического плана должны быть связаны с будущим денежным потоком; исторические затраты не важны для плана. И план предназначен для центра прибыли, а не для его менеджера. Только когда компания преобразует план первого года в подробный бюджет прибыли, ответственность менеджера становится ясной.

При формулировании лучшего бюджета прибыли высшее руководство должно решить, за какие элементы должны нести ответственность руководители МВП и в какой степени они должны соответствовать конкретным целям.Очень немногие элементы полностью контролируются менеджерами, но очень немногие элементы не могут быть затронуты менеджерами. Важно помнить, что отличие не в управляемости, а в способности влиять.

Компания не должна автоматически считать благоприятные отклонения хорошими, а неблагоприятные — плохими. Он может судить о хорошей или плохой работе только после анализа отклонений от объяснений руководства.

Я предлагаю в качестве руководства для составления бюджета прибыли, чтобы компания включала только те элементы, на которые менеджеры могут влиять.Таким образом, руководители МВП несут ответственность за то, чтобы сделать все возможное для достижения или превышения этой цели, а также за объяснение причин любых отклонений и того, что они делают для исправления неблагоприятных отклонений.

В целом, я считаю, что менеджер центра прибыли может влиять и, таким образом, нести ответственность за:

1. Все статьи прибылей и убытков, созданные непосредственно центром прибыли.

2. Любые расходы, понесенные за пределами центра в штаб-квартире или других подразделениях, за которые центр может быть выставлен счет напрямую.

3. Расход, равный контролируемому оборотному капиталу (обычно дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы за вычетом кредиторской задолженности), умноженному на процентную ставку (например, предельную ставку заимствования компании). Я считаю, что такая плата необходима, чтобы учесть компромисс между уровнем оборотного капитала и прибылью. Например, более высокие запасы могут снизить убытки от дефицита, а либерализованные условия кредитования могут привести к увеличению продаж. Только менеджер центра прибыли знает и понимает эти компромиссы.Поскольку условия постоянно меняются, обычно неэффективно планировать уровни оборотных средств. Обвинение будет мотивировать менеджеров идти на компромисс в интересах компании. Если менеджеры смогут увеличить прибыль выше затрат на ведение дебиторской задолженности и запасов, компания выиграет.

В том же духе компания заменит амортизацию, основанную на первоначальной стоимости, суммой, равной амортизации, основанной на восстановительной стоимости. Амортизация, как и балансовая стоимость основных средств, обычно не имеет отношения к составлению бюджета, поскольку компания в первую очередь озабочена максимизацией денежного потока.Амортизация, являющаяся невозвратными затратами, не влияет на оценку результатов деятельности центра прибыли.

Амортизация важна для анализа рентабельности продукта, когда руководство диагностирует области, в которых дела идут хорошо, по сравнению с теми, в которых дела идут плохо. Каждый продукт широко варьируется в использовании капитала; для измерения рентабельности необходимо включить затраты на замену активов, используемых при расчете амортизации.

По моему предложению, сумма, заложенная в бюджет, и фактическая сумма в бюджетном отчете будут одинаковыми, поэтому амортизация не повлияет на производительность.Фактически, менеджеры могут опустить амортизацию в своих отчетах и ​​по-прежнему рассчитывать рентабельность своей продукции. Если он будет включен, эта цифра станет более заметной и, следовательно, с большей вероятностью будет использоваться.

Я рекомендую бюджет прибыли, выраженный в долларах, которые должны быть заработаны в бюджетном году. Сумма должна представлять собой наилучшую оценку потенциального денежного потока центра прибыли, полученного в процессе стратегического планирования. Бюджет прибыли будет включать только те части плана, на которые может повлиять менеджер.Это личная финансовая цель менеджера. Менеджер должен объяснить любые отклонения от него.

Отчетность по бюджету

Я бы разделил систему отчетности, которая сопровождает систему составления бюджета, на три части: (1) анализ отклонений от бюджета, (2) объяснение причин этих отклонений и любых предпринимаемых корректирующих действий, и (3) прогноз на год. Многие руководители высшего звена не могут получить реалистичные (или даже честные) объяснения и прогнозы от менеджеров центров прибыли, особенно когда отклонения неблагоприятны.Чем хуже разница, тем выше опасность сокрытия.

Эта серьезная проблема может быть решена, если менеджеры центров прибыли точно знают, каковы их финансовые цели, и проверяются только по доходам и расходам, на которые они могут повлиять. Организуя анализ для разделения отклонений по степени ответственности руководства, компания повысит надежность и точность бюджетных отчетов.

В большинстве систем отчетности по бюджету прибыли компании не классифицируют отклонения явно по степени влияния на них руководства.Практика приводит к значительной двусмысленности в объяснении отклонений и оценке производительности. В отчете должна быть указана разница в степени влияния, которое менеджер центра прибыли может оказать на каждое отклонение. Если компания рассматривает все отклонения, как если бы они были однородными, она может воспринимать благоприятные отклонения, на которые менеджер не имеет большого влияния, как компенсацию неблагоприятных отклонений, на которые менеджер имеет значительное влияние.

Вместо этого компании должны классифицировать отклонения в зависимости от того, являются ли они прогнозируемыми, производственными или дискреционными отклонениями затрат.

Различия в прогнозе

Я обнаружил некоторую путаницу в разнице между бюджетом и прогнозом, которую некоторые менеджеры склонны рассматривать как одно и то же. Бюджет — это не прогноз. Бюджет — это план управления, основанный на предположении, что будут предприняты шаги, чтобы события соответствовали плану. Прогноз — это предсказание того, что наиболее вероятно произойдет, и не подразумевает, что синоптик попытается сформировать события, чтобы реализовать прогноз. Прогноз — это не прогноз, а оценка того, что произойдет, если существуют различные условия и ситуации.

Типичный бюджет прибыли включает множество прогнозов. Компания должна рассматривать их отдельно, потому что она должна судить менеджеров исключительно по их способности управлять, а не по их способности прогнозировать.

Возможно, наиболее важным прогнозом в типичном бюджете прибыли является прогноз общего уровня продаж, ожидаемых в отрасли в течение бюджетного периода. Всем известно, что колебания объемов производства в отрасли могут иногда влиять на прибыль до такой степени, что все другие отклонения по сравнению с ними кажутся незначительными.

Выделив отклонение по отраслевому объему, вы можете легче оценить его влияние — например, увидеть, что объем снижается, но менеджер увеличивает проникновение на рынок. Разница в отраслевом объеме позволяет увидеть, что менеджер преуспевает, несмотря на неблагоприятные условия.

Каждый бюджет также прогнозирует уровень закупочных цен по таким расходам, как сырье, коммунальные услуги, материалы, а также заработная плата. Менеджер центра прибыли обычно практически не имеет на них влияния.Также необходимо спрогнозировать уровень отпускных цен — еще один пункт, над которым менеджер имеет ограниченный контроль. Однако, если бюджет должен был объединить отклонения цен покупки и продажи, они должны компенсировать друг друга, потому что изменения в ценах покупки должны влиять на цены продажи. Руководители МВП могут влиять на влияние изменений уровня цен на прибыльность.

Отклонения в производительности

Эти отклонения включают долю рынка и операционные расходы.Поскольку менеджер может повлиять на долю рынка своего подразделения и его эффективность, они являются двумя наиболее важными отклонениями, которые компания может использовать для оценки менеджера центра прибыли. Более того, они наиболее конкретны, так как оставляют менеджеру мало места для двусмысленности в их объяснении.

В производственных центрах прибыли наиболее важными переменными производительности являются использование материалов, прямые трудозатраты и накладные расходы. В сфере услуг, такой как сеть магазинов одежды, фактические затраты на эксплуатацию магазинов за вычетом запланированных затрат являются важными переменными производительности.

Переменные эффективности измеряют уровень эффективности и результативности центра прибыли. Менеджер центра прибыли соглашается стремиться к определенной доле рынка и работать с определенным уровнем эффективности.

Отклонения по дискреционным расходам

Эти расходы включают административные, маркетинговые, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Различия в этих расходах указывают только на то, было ли потрачено больше или меньше денег, чем было изначально заложено в бюджет. Они не указывают на эффективность или неэффективность, в отличие от других отклонений.Компания должна отделить дискреционные отклонения по расходам от других, потому что менеджеры не должны компенсировать неблагоприятные результаты с помощью благоприятных дискреционных отклонений по расходам. Компания хочет избежать ситуации, в которой руководитель центра прибыли принимает запланированные цели настолько серьезно, что он или она сокращает затраты на маркетинг или разработку продукта, чтобы компенсировать неблагоприятные отклонения производственных затрат.

Итог

В большинстве децентрализованных компаний менеджеры вынуждены достигать текущих целей.Это давление побуждает их скрывать плохие новости и предпринимать краткосрочные действия, не отвечающие долгосрочным интересам их компаний. Система, которая возлагает на менеджеров ответственность за то, на что они действительно могут повлиять, и позволяет им объяснять причины, по которым они не могут достичь определенных целей, частично снимет это давление. Менеджеры чувствуют себя свободнее сообщать плохие новости, если их цели ясны и недвусмысленны, и они знают, что их будут оценивать по отклонениям от вопросов, за которые они явно несут ответственность.

Оценка подчиненных — одна из самых важных обязанностей высшего руководства, если не самая важная. Оценка обычно включает наблюдение за работой менеджера за период, обычно превышающий год, покрываемый типичным бюджетом прибыли. Оценка также включает измерение менеджеров по нескольким параметрам в дополнение к их финансовым показателям. Даже самые лучшие системы краткосрочной финансовой оценки не обеспечивают справедливой оценки.Однако без таких систем оценки с большей вероятностью будут неудовлетворительными, а руководители центров прибыли с большей вероятностью предпримут действия, противоречащие интересам своих компаний.

Трудно изменить систему финансового измерения, которая существует уже несколько лет. Как правило, почти все участники — от контролера до менеджера центра прибыли — будут сопротивляться изменениям. Ответственные менеджеры часто не хотят меняться, потому что изменение подразумевает, что текущие системы неисправны.Менеджеры центров прибыли обычно считают, что они могут работать в рамках существующих систем, и не уверены в новых. Но изменение стоит усилий, необходимых для его достижения.

Достаточно легко диагностировать потенциальные проблемы, которые создают многие существующие измерительные системы, и еще проще решить, какие корректирующие действия предпринять. Проблема не в том, что делать, а в том, как это делать.

Компании не могут позволить себе продолжать использовать методы, разработанные в 1920-х годах, для измерения эффективности менеджеров центров прибыли в 1980-х.Менее неоднозначная система оценки будет более справедливой для всех, но трудно начать процесс изменений. Однако, если руководители высшего звена не начнут новаторски, они будут продолжать демотивировать производительность, а не измерять ее.